Файл: Особенности корпоративной культуры в организации.pdf

Ученый В.Сате определил семь процессов, посредством которых корпоративная культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7) оправдание своего поведения.

Первые три процесса он связывал с корпоративным поведением сотрудников, вторые четыре с корпоративными ценностями. От того, как данные процессы проходят, зависит эффективность функционирования организации. В разных организациях образец поведения сотрудников различный. В одних акцент делается на коллективную работу для достижения поставленной цели, в других - на внутриорганизационную конкуренцию. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние корпоративной культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, через нормы, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, процесс принятия решений становится более эффективным.

Контроль ориентирован на стимулирование сотрудников для осуществления ими поставленных целей. Корпоративная культура влияет на коммуникацию сотрудников по нескольким направлениям. С одной стороны, коммуникация проявляется в разделении предположений без какого-либо общения, с другой стороны, разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Восприятие коллективом организационной реальности обусловлено формированием корпоративной культуры, общей совокупностью профессионального опыта. В организациях, где эффективно налажена работа по обслуживанию клиентов, недостаток в ресурсах у работников не будет влиять на отношение к клиентам, так как репутация компании в противном случае может серьезно пострадать.

Корпоративная культура помогает сотрудникам действовать профессионально, оправдывая их поведение. В организациях, сотрудники, которых идут на риск, риск ценится. При этом сотрудник знает, что в случае неудачи он извлечет уроки. Действия в рискованных ситуациях можно оправдать. Подобные моменты являются важным рычагом в формировании корпоративной культуры организации и направлены на изменение ее внутренней структуры. Сотрудники ориентируются на внутреннюю культуру с целью оправдания своего поведения, тем самым своими действиями могут менять непосредственно и саму культуру компании. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы люди не могли оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Подводя итог вышесказанному, можно говорить о том, что корпоративная культура создает некий ориентир для организации, который дает возможность определить главные цели и ценности для обеспечения эффективной деятельности, формирует корпоративную идентичность персонала, позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии. Каждая организация сосредоточивает свои усилия на разработке собственного набора правил, норм, направленных на управление поведением персонала. Сегодня приоритет отдается самореализации личности. Поэтому при формировании корпоративной культуры акцент делается на сотрудников как движущую силу развития организации.

Корпоративная культура является в настоящее время одной из ключевых тем в различных исследованиях, конференциях и семинарах. Это связанно с тем что роль корпоративной культуры в эффективном развитии организации является одной из самых значимых, также она имеет большой спектр различных аспектов, которые можно совершенствовать и тем самым повышать продуктивность компании.

Общие функции корпоративной культуры по методике, предложенной исследователем Спивак В. А.:

- накопленные духовных ценностей;

- оценочно-нормативная функция. Производит оценку действий при сравнении обычного поведения человека с общепринятыми нормами культурного поведения;

- регулирующая и регламентирующая функции;

- познавательная функция. Имеет различные формы познания окружающего мира, такие как: научное, познание через искусство, религиозное, обыденное; смыслообразующая функция. Так как корпоративная культура влияет на мировоззрение сотрудника организации, часто ценности организации переходят в личностные ценности или вступают с ними в разногласие;

- коммуникационная функция.

Взаимодействия между сотрудниками организации происходит с учетом норм и ценностей;

- функция общественной памяти. Служит для накопления опыта, а также его сохранения;

- восстановительная функция. Корпоративная культура может быть источником восстановления душевных сил, если ценности организации совпадают с ценностями сотрудника. Камерон К. С. и Куинн. Р. Э. предложили схему, которая разделяет корпоративную культуру на четыре типа.

Клановая культура. Компания больше похожа на большую семью, у сотрудников много общих ценностей. Руководители воспринимаются как наставники. Уделяется большое внимание поддержанию сплоченности коллектива и сохранению благоприятного морального климата, так как организация опирается на преданность и традиции.

В такой культуре может быть два типа лидеров: - наставник. В основе поведения такого руководителя лежит доверие и взаимное уважение к сотрудникам.

При необходимости может проявить заботу к членам организации; - пособник. Роль заключается в разрешении конфликтных ситуаций, между сотрудниками и решение проблем в бизнес процессах.

Иерархическая культура. Организация с четко заданной структурой. Процедуры управляют работой сотрудников. Основное качество лидеров, это рациональное мышление. Основа такой организации заключается в поддержании стабильности во всех процессах деятельности. Может быть две роли лидера: - инструктор.

Эксперт своего дела, всегда хорошо информирован, так как занимается управлением и контролем информацией в различных процессах компании; - координатор. Обеспечивает стабильность работы организации, за счет контроля и управления системой поставок, распределением ресурсов, графиком работ.

Адхократическая культура. Такая организация сочетает в себе предпринимательство и творчество. Основой является новаторство и экспериментирование в продуктах и услугах чтобы организация могла находится в лидерах, на переднем рубеже. Члены такой компании считаются людьми готовыми идти на риск. В планировании долгосрочных перспектив устанавливается основное внимание на рост и получение новых ресурсов. Поощряется свобода в мышлении и инициативность.

Для лидера в такой культуре важно иметь способность предвидеть результат, поддержание надеждами сотрудников, новаторские качества и приспособляемость.

Рыночная культура. Компания прежде всего ориентированно на получение результата. Сотрудников связывает стремление достижения успеха и высокой репутации организации. Рыночная доля является средством определения успешности. Важные факторы ведения бизнеса, это конкурентоспособность, ценообразование, лидерство на рынке. Основными качествами лидера являются решительность, достижение поставленных целей, предприимчивость, упорство, продуктивность.

Тихомирова О.Г. предлагает для эффективного управления и формирования корпоративной культуры разделить ее на составные элементы с конкретными функциями, в зависимости от величины компании, поставленных задач, сферы деятельности. Основные функции корпоративной культуры для развития компании заключаются в следующем:

1. Создание стабильности путем введения ценностей и норм для трудового коллектива, чтобы придать организационную идентичность. У сотрудников это вызывает чувство надежности, как в самой компании, так и собственного положения в ней.

2. Знание корпоративной культуры помогает новым сотрудникам быстрее адаптироваться в компании, понять ее ценности и цели.

3. Прививает сотрудникам чувство ответственности при решении поставленных задач. Корпоративная культура имеет средства мотивации, там самым побуждает работников работать продуктивно и в рамках установленных норм и ценностей. Для компаний знание всех особенностей и функций корпоративной культуры поможет сформировать продуктивное и эффективное производство, сократить издержки и транспортные расходы, а также наладить сплоченность в коллективе.

1.2 Методы и подходы к исследованию корпоративной культуры организации

Общепризнанной является значимость корпоративной культуры для эффективного управления предприятием. Ее считают мощным стратегическим инструментом управления. Она позволяет направлять сотрудников на общие цели и плодотворное взаимодействие, проявление инициативы и личную эффективность. Корпоративная культура повышает конкурентоспособность предприятия, оказывая влияние на все существенные сферы его деятельности. В связи с вышеперечисленным существует необходимость изучения данного феномена.

Но стоит отметить, что исследовать корпоративную культуру достаточно сложно. Прежде всего, при исследовании корпоративной культуры нужно дать ответ на следующие вопросы: что подвергается анализу, кто его проводит и каким образом он будет проведен? Во-первых, определяется ситуация, требующая анализа. Исследовать корпоративную культуру необходимо, если требуется информация для принятия управленческого решения, если реализуются сложные стратегические задачи (либо происходит смена стратегии), если требуется разрешение конфликтов в организации, если корпоративная культура требует преобразований. Во-вторых, необходимо понять, кто может заниматься диагностикой. Конечно, это могут быть сами сотрудники организации, но в данном случае возможен субъективизм или нехватка квалификации.

Поэтому, как правило, привлекают внешних консультантов, специалистов для проведения диагностики корпоративной культуры. В-третьих, необходимо определиться с методами диагностики. Их существует огромное множество, но все их можно разделить на прямые и косвенные. Рассмотрим косвенные методы. Они включают изучение нормативно-методических документов, контент-анализ внутриорганизационной отчетности, изучение системы информирования и коммуникаций, а также различных процедур, связанных с работой персонала.

Но косвенная диагностика имеет ряд недостатков, среди которых:

– влияние субъективных установок на результаты исследования;

– проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры;

– проблемы достоверности результатов (репрезентативность выборки, соответствие используемых методик, квалификация исследователей и т.д.). Прямая диагностика позволяет свести к минимуму вышеперечисленные проблемы косвенных методов и повысить валидность полученных результатов. Она включает количественные, социологические (фокус-группы, интервьюирование, тестирование, анкетирование) и полевые (предусматривают внедрение исследователя в культуру) методы изучения культуры. Согласно другой классификации, выделяют три группы методов исследования корпоративной культуры:

– качественные методы, которые включают эксперименты, наблюдения, глубинные интервью и фокус-группы;

– количественные методы предполагают проведение опросов сотрудников; Анализ внутриорганизационной документации основывается на изучении внутрифирменной отчетности, регламентирующей документации, нормативной документации. При помощи качественных методов исследователи могут провести глубокий анализ корпоративной культуры. Но результаты, полученные при помощи таких методов весьма сложно распространить на генеральную совокупность, так как отсутствуют четкие количественные показатели, чего нельзя сказать о количественных методах. С их помощью можно сравнивать результаты, полученные в разные временные промежутки, а также оценить этапы трансформации корпоративной культуры. Из-за особенностей феномена корпоративной культуры, считалось, что только качественные методы могут быть применимы к ее исследованию.

«Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников, где по каждому индексу сформулировано несколько утверждений, которые оцениваются по пятибалльной шкале. По результатам расчета индексов организационная культура представляется в виде круга, горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризует внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние» [8, С. 31]. Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной. Вовлеченность и адаптивность определяет организационную гибкость и склонность к изменениям, а согласованность (последовательность) и миссия характеризуют способность организации к стабильности и управляемости.