Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (на примере ПАО «Центр недвижимости»).pdf

На уровне управления сотрудниками обеспечение потребности в персонале решается с помощью привлечения сотрудников, наиболее соответствующих требованиям будущего рабочего места и общим требованиям организации.

Установление трудовых отношений со вновь нанятыми сотрудниками подразумевает определение формы занятости, графика работы, утверждение компенсационного пакета.

Политики в области управления развитием в организации во многом определяются философией компании, ее идеологией. Признание за персоналом статуса человеческого капитала компании предполагает необходимость активного повышения знаний, навыков и умений внутри организации. Наиболее распространенными методами развития и обучения сотрудников являются:

• введение в организацию и адаптация вновь нанятых сотрудников;
• повышение квалификации и обучение сотрудников;
• управление карьерой;
• формирование кадрового резерва.

Особенностью этих методов является то, что они направлены на преумножение человеческого капитала.

Результативность труда напрямую зависит от многих факторов, не все из которых подконтрольны работнику. Поэтому речь идет не только о влиянии на работу и поведение сотрудника, но и об управлении его рабочим местом, а также общими условиями труда, производственной средой организации. При этом наибольшее значение приобретает выбор показателей результативности. Как правило, формируется система ключевых показателей деятельности компании KPI, которая подчиняет себе процесс труда и разворачивает его в определенную сторону. Особое значение выбору показателей эффективности труда придает и то, что выявленные результаты ложатся в основу оплаты труда работников.

Вознаграждение работников может быть материальным и не материальным, причем необходимо отметить, что эти два вида вознаграждения выполняют зачастую разные функции в процессе управления человеческими ресурсами. Материальное вознаграждение делится в свою очередь на переменную и постоянную части, причем, если постоянная часть является базисом, то переменная часть – выполняет скорее мотивационные функции.

Превращение сотрудников в экономический ресурс организации порождает такие явления, как профсоюзы, профессиональные ассоциации и другие объединения работников. Это порождает в свою очередь необходимость выстраивания связей с различного рода представителями интересов работников, а также соблюдение формальной стороны отношений между работниками и работодателем.

Если говорить в целом об организационном поведении, как о связующем звене между всеми элементами и методами системы управления человеческими ресурсами, то на уровне управления организацией значимым является формирование корпоративной культуры, социально-психологический климат и лояльность сотрудников. На уровне управления группами и их взаимодействием важными являются процессы формальных и неформальных отношений и коммуникаций. На уровне управления исполнителями наступает время непосредственного применения теорий мотивации, разработки и использования различных методик НЛП и манипуляции.

Таким образом, необходимо отметить, что изменения, произошедшие в экономике, и рост уровня конкуренции существенным образом изменили взгляд на персонал организации. Большинство компаний придерживаются той точки зрения, что именно персонал является основным инструментом достижения стратегических корпоративных целей. В этом свете особое значение приобретает изучение инструментов и методов эффективной системы управления человеческими ресурсами, направленных на наиболее полное и гармоничное развитие персонала компании, как ключевого фактора ее конкурентоспособности.

1.2 Организационный климат как часть психологической поддержки персонала корпораций

Организационная культура любой компании развивается и изменяется со временем, но все же довольно устойчива и стабильна. Климат же - более гибкая и изменчивая «субстанция».

Организационная культура - это система ценностей, формирующая отношение персонала к предприятию, совокупность правил (в том числе неформальных), по которым оно работает. Известно, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

- философия существования компании, определяющая ее отношение к сотрудникам и клиентам;

- доминирующие ценности предприятия, которые задают цели ее существования и средства их достижения;

- нормы и принципы взаимоотношений сотрудников;

- правила, по которым ведется «игра» в компании;

- климат организации, проявляющийся в том, как сотрудники воспринимают и оценивают то место, где работают.^[3]

Если культура имеет тенденцию к распространению внутри компании в целом и разделяется большинством ее представителей, то климат определяет систему поведения, отношения, эмоции и чувства отдельных людей, работающих на предприятии. Организационный климат, таким образом - это одно из проявлений культуры компании.

Исследователи оргклимата считают, что он зависит преимущественно от таких факторов, как размер компании, ее структура, стиль лидерства и сложность управленческой системы. Джордж Литвин и Ричард Стрингер описывают шесть основных характеристик климата любой организации:

- гибкость - свобода сотрудников в проявлении инициативы и при внедрении инноваций;

- ответственность персонала по отношению к организации;

- оценка работниками системы вознаграждения;

- ясность и единство понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей;

- преданность сотрудников общей цели организации;

- уровень понимания и принятия устанавливаемых корпорацией правил и стандартов.^[4]

Организационный климат включает эмоциональную и мотивационную компоненту, и в этом отношении пересекается с понятием психологического климата, который определяется индивидуально-психологическими особенностями личности, поведением человека на работе, восприятием сотрудником себя и своих коллег как членов команды, профессионального сообщества, неформальных групп.

Четкое определение психологического климата дал американский исследователь Балтс - это представление сотрудника об организационной практике и процедурах, влияющих на его деятельность в компании и определяющих уровень мотивации и удовлетворенности рабочим местом. В последнее время такое описание климата дополняется коммуникативной составляющей. Согласно этой теории, сотрудники, общаясь, передают друг другу представления о рабочем окружении, тем самым меняют собственное восприятие, что сказывается и на психологическом климате организации.

Таким образом, психологический климат - это та часть корпоративной культуры, которая связана с интересами людей, их эмоциональным восприятием как компании в целом, так и своего рабочего места, коллег, руководителя. Это подвижная составляющая корпоративной культуры, и она «живет и дышит» вместе с персоналом, меняется в зависимости от ситуации, настроения, наличия или отсутствия конфликтов, появления признаков внешней угрозы, в виде кризиса, например.^[5] Кроме того, климат зависит от понимания сотрудниками контекста организации, способности интерпретировать и анализировать события, а также коллективных верований и представлений.

Джоунс и Джеймс в своей многофакторной системе анализа психологического климата определяют следующие факторы:

- ролевой стресс и характеристики рабочего места;

- характеристики организации и подразделения;

- степень лидерской поддержки и контроля;

- уровень групповой кооперации.^[6]

Несомненно, один из показателей здорового климата - сплоченность команды, а именно: наличие общих ценностей, единое понимание целей и задач, близость представлений людей по профессиональным и организационным вопросам, эмоциональная приемлемость, удовлетворенность отношениями между сотрудниками компании в целом и отдельных формальных и неформальных групп.

Наиболее важные факторы, определяющие психологический климат, - стиль управления и система подбора и расстановки руководителей. На атмосферу в организации оказывают влияние личностные качества начальника, методы управления, а также индивидуальные особенности членов команды менеджеров. От них зависят степень делегирования полномочий, стандарты подбора кадров, особенности системы поощрений и наказаний, уровень информированности персонала о целях и планируемых изменениях, возможность продвижения по службе, специфика организации основных бизнес-процессов. Важно, чтобы сотрудники понимали долгосрочные перспективы развития своего предприятия и знали, каковы достижения компании, отдельных подразделений и конкретных людей.

На формирование той или иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Для того чтобы понять, каким образом можно влиять на климат в коллективе, нужно изучить все эти факторы. Какие-то факторы, разумеется, вне вашего влияния, но на какие-то вы можете достаточно легко подействовать и изменить их.

1 Первое, что может влиять на коллектив – окружающая среда за пределами вашего предприятия: экономическая стабильность, политическая обстановка, настроения в обществе. Чем стабильнее и прогнозируемей обстановка во внешнем мире, тем спокойнее и благополучнее будут чувствовать себя люди в вашем коллективе. Если, например, в вашей местности объявили штормовое предупреждение, вряд ли стоит требовать от человека, чтобы он полностью сконцентрировался на рабочем задании, а вокруг пусть хоть «земля горит». Неминуемо сотрудник будет витать мыслями дома, с родными, беспокоиться за них. В этот момент лучше не требовать от него немедленного отчета или другой срочной работы – иначе конфликт неизбежен.

2 Обстановка на самом предприятии, роль и участие сотрудников в делах всей компании. Чем выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в коллективе.

3 Физические условия труда. Чем больше физических неудобств испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он будет. На атмосферу влияет даже уровень шума и степень загрязненности и захламленности рабочего места. Это быстро поняли в Японии, где назначается премия за самое чистое рабочее место, а за мусор на столе штрафуют. У нас поиск нужной бумажки может перерасти в бурю негодования, и горе сослуживцу, в неподходящий момент попавшемуся под горячую руку. Плохо, если это коллега, но в несколько раз хуже, если этот бедняга является подчиненным. Поэтому для недопущения подобных взрывов необходимо вводить в коллективе правило об обязательной уборке рабочего места каждый раз пред уходом домой.

4 Удовлетворенность работой. Чем интересней и разнообразней работа, чем больше позволяет расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить. Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального стимулирования сотрудника. Грамоты, премии, похвалы, дополнительные дни отдыха, обучение повышают лояльность человека к данной компании и данному коллективу. Привлекательность работы напрямую зависит от возможности своей самореализации на данном месте, возможности достичь желаемых целей. При этом на удовлетворенность работой влияет как заработная плата и возможность получения дополнительных нематериальных бонусов, так и возможность общения с коллегами, уважительное отношение со стороны сослуживцев, взаимопомощь и взаимовыручка.

5 Характер выполняемой деятельности. В данном факторе учитывается монотонность или разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый характер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная нагрузка. Оказывая влияние на психическое состояние человека, повышение его эмоциональной нагрузки, этот фактор неминуемо сказывается и на поведении человека в группе, накладывая определенный отпечаток на всю атмосферу в коллективе. И в то же время именно этот фактор может ослабляться при поддержке внутри коллектива. Если в ответ на вашу ошибку раздается всеобщее осуждение и порицание – это один вариант, если слова ободрения и поддержки – совершенно другой. То же самое и со стрессом. В этом случае дружеское участие и слово поддержки, поданная вовремя чашка чая бывают просто бесценны.

6 Организация совместной деятельности. Многое в работе коллектива зависит и от структуры самой группы: сколько вас человек, каково распределение обязанностей между вами, насколько одинакова ваша квалификация, насколько вы взаимозависимы. В том случае, если опытные и знающие сотрудники зависят от действий новичков, повышается уровень конфликтности в отделе, что чревато порой скандалами и обвинениями, особенно в том случае, если непрофессиональные действия новичков привели к провалу проекта. Хорошо, если новичок признает свою ошибку и быстро учится, хуже, если он обвиняет стальных в отсутствии помощи и поддержки с их стороны. Хотя, с другой стороны, отсутствие обучения и умалчивание деталей от новичков тоже не свидетельствует о благополучии в коллективе. Эту ситуацию можно исправить, если на первых порах доплачивать или иначе поощрять тех, кто обучает новичков.