Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (на примере ПАО «Центр недвижимости»).pdf

Введение

Более трети своей жизни мы проводим на своем рабочем месте. И от того, каким образом у нас сложатся взаимоотношения с окружающим нас рабочим пространством, социумом, зависит очень многое – и наше настроение, и наше здоровье, работоспособность, желание работать, инициативность, даже качество выпускаемого продукта.

Процесс взаимодействия человека и организации двухсторонний, и каждый человек, приходя в организацию, привносит в нее что-то свое, немного видоизменяет ее, сам, в свою очередь, адаптируясь к царящему в ней климату и психологическому настрою. Не секрет, в одних организациях люди могут жить и развиваться годами, с гордостью приводя туда детей и внуков, с энтузиазмом рассказывают о царящих в коллективе обычаях, с удовольствием участвует во всех мероприятиях, вплоть до субботников, из такой организации они не уходят, даже если в другом месте и оклад больше, и должность выше и перспективней. И другой пример – постоянно меняющийся состав сотрудников, повышенная текучесть кадров, пессимизм и нежелание завтра вновь идти на работу. На рабочем месте царит подавленное настроение, желание как-нибудь досидеть, дотерпеть до конца дня. Работоспособность низкая, все больше времени тратится на разговоры о семье, родных, все больше рабочего времени посвящается не выполнению своих обязанностей, а чаепитию, походам по соседним отделам, разговорам в коридорах с коллегами. Подобное поведение на рабочем месте достаточно распространено и получило название абсентеизма. Отсутствие желания трудиться, бесконечные больничные, которые берутся по знакомству, а не из-за реального заболевания, мысленное отсутствие человека на рабочем месте – все это приводит к убыткам предприятия, а в конечном итоге – к увольнению сотрудника. Текучесть кадров негативным образом сказывается и на самой организации, прежде всего это проявляется в отсутствии качественной работы, постоянном процессе обучения новичков, пониженной выработке, отсутствии навыка работы именно на вашем производстве. Поэтому сейчас как никогда раньше обращается внимание на создание в коллективе благоприятных условий для развития человека, его роста, раскрытия его потенциала, т.е. создание здорового (психологического) климата в корпорации.

В настоящее время, идёт активная перестройка всех сфер общества, изменяются факторы, оказывающие влияние на деятельность организации, набирает обороты глобализация мировой экономики, особенно остро ощущается потребность в создании благоприятного социально - психологического климата внутри организации.

Если руководители стремятся достичь цели организации, то именно поэтому одной из актуальных и первостепенных задач, стоящих перед руководством организации, является управление созданием благоприятного социально - психологического климата, стимулирующего профессиональное развитие отдельной личности, использование ее потенциала, обеспечивающего высокую работоспособность коллектива в целом.

Климат в коллективе является важным фактором оптимизации профессиональной деятельности группы. Динамика социально-психологических процессов, составляющих климат, существенно зависит от того, в каких условиях они протекают: в условиях конфликта или сотрудничества.

Проблема формирования благоприятного климата в коллективе занимает одно из ведущих мест в системе управления организацией и здесь необходимо решать три неразрывно связанные проблемы:

- улучшение группового и организационного климата;

- необходимые изменения моделей руководства и лидерства;

- изучение и применение конструктивных моделей разрешения конфликтов на всех уровнях функционирования организации.

Нестабильность экономического состояния организации, финансовые трудности и так далее не способствуют поддержанию хорошего здорового климата, так как руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

1. Теоретические аспекты управления персонала в корпорации

1.1 Анализ современных инструментов и методов управления человеческими ресурсами

Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления человеческими ресурсами. Необходимо отметить, что в отечественной науке накоплен обширный опыт применения различных инструментов управления человеческими ресурсами, разработаны новые технологии в этой области. Однако экономический и психологический смысл этих технологий и инструментов остается зачастую скрытым, и руководители применяют их механистически. В связи с этим управление человеческими ресурсами происходит фрагментарно, что многократно снижает его эффективность. Но именно целостное системное понимание управления человеческими ресурсами является ключевым условием его эффективности. Каждый инструмент, применяемый в управлении человеческими ресурсами, имеет серьезное научное и практическое обоснование и призван решать конкретные управленческие проблемы. Наибольшая отдача от внедрения этих инструментов наступает тогда, когда они включены в общую систему, где каждый шаг подготавливает и в чем-то определяет другой, и теряют значительную часть своего потенциала в отрыве друг от друга. Зачастую управление человеческими ресурсами сводят к административной работе с конкретными исполнителями с целью повышения индивидуальной производительности и дисциплины труда. При таком подходе утрачивается представление о новых системных качествах, которые приобретает человек, переходя в разряд человеческого капитала организации. Игнорируется огромный пласт деятельности, который направлен на применение всех возможностей управления человеческими ресурсами с целью повышения экономической эффективности и конкурентоспособности компании как субъекта экономических, а не только психологических или социальных отношений. При упрощенном подходе не формируется взгляд на человека как на экономический ресурс и капитал организации с вытекающими отсюда возможностями, связанными с наращиванием стоимости данного капитала.^[1]

Основная задача функционирования системы управления человеческими ресурсами – повышение экономической эффективности организации через формирование у сотрудников желаемого производственного поведения вкупе с достижением необходимой результативности труда. Суммируя последние исследования в области психологии и управления человеческими ресурсами, можно утверждать, что желаемое производственное поведение и результативность труда определяются, по крайней мере, следующими двумя группами факторов: зависимые от сотрудника и независимые от сотрудника (см. рис. 1). При этом необходимо отметить, что на зависимые факторы может влиять как работник, так и работодатель. В то время как независимые от работника факторы являются исключительно прерогативой работодателя.

Рис. 1. Факторы результативности труда

Инструменты управления человеческими ресурсами предназначены для того, чтобы получить возможность влиять на персонал через принадлежность к организации, через принадлежность к группе и через систему индивидуальных ценностей, то есть на всех трех уровнях управления. Такими инструментами являются: для уровня организации - политики в области управления человеческими ресурсами, для уровня групп - процедуры, для уровня отдельно взятых исполнителей - технические задания (см. рис. 2).

Рис. 2. Инструменты стратегического управления человеческими ресурсами

Каждый из набора инструментов выполняет свои задачи в рамках системы управления человеческими ресурсами.

Политики закладывают общие принципы принятия решений в той или иной области управления человеческими ресурсами. Например, политика в области найма устанавливает общие правила на вход в организацию новых сотрудников со стороны рынка труда. Определяется ценовая политика по привлечению персонала, могут налагаться запреты на трудоустройство определенных претендентов.

Процедуры указывают способы воплощения политик в жизнь, очерчивают действия, которые необходимо совершать всем участникам процесса. Например, процедура аттестации описывает все стороны процесса по проведению аттестации в организации: определяются основания для принятия решения о проведении очередной аттестации; устанавливаются правила по формированию аттестационной комиссии, составу ее членов; вводится порядок по подбору заданий для квалификационного экзамена; формулируются критерии для оценки и создается оценочная шкала и т.д. Назначение процедур – разработка оптимального пути реализации того или иного процесса в рамках управления человеческими ресурсами. С одной стороны, наличие разработанных процедур позволяет компенсировать непрофессионализм линейных руководителей в области психологии и социологии. С другой - процедуры задают понятную и обязательную для всех последовательность действий, что делает сам процесс прозрачным и уравнивает позиции всех участников.

Главная задача технических заданий – дать понимание того, что должен делать исполнитель для достижения определенного результата. Примером технического задания является должностная инструкция или анкета соискателя при трудоустройстве. Как уже отмечалось ранее, основная задача функционирования системы управления человеческими ресурсами – повышение экономической эффективности организации.

Методы управления человеческими ресурсами непосредственно связаны с содержанием системы управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде так называемого «кадрового круга» (см. рис. 3).

Рис. 3. Содержание системы управления человеческими ресурсами

Представленные составные части имеют двойную природу: с одной стороны, они отражают жизненный цикл трудовых ресурсов, с другой – являются методами управления всей системой. По сути, через применение методов управления человеческими ресурсами контролируется процесс нахождения людей в организации, оптимизируется и используется для достижения необходимого результата.

Представим детализацию выделенных элементов системы управления человеческими ресурсами организации. При этом во главу угла ставится стратегическое управление человеческими ресурсами, которое во многом зависит от философии и установок высшего руководства и собственников организации. Философия организации определяет теоретическое поле, в рамках которого будут разрабатываться и приниматься дальнейшие управленческие решения.^[2]

1. Проектирование организации:

• проектирование подразделений и процессов;
• проектирование рабочих мест и ролей.

1. Обеспечение трудовыми ресурсами:

• поиск и отбор персонала;
• найм и расстановка.

1. Развитие человеческих ресурсов:

• управление карьерой;
• обучение, тренинги, повышение квалификации.

1. Управление показателями труда:

• управление результативностью и эффективностью;
• аттестация и оценка результатов.

1. Управление вознаграждением:

• управление системой оплаты труда;
• прямая и косвенная оплата труда.

1. Управление трудовыми отношениями:

• кадровое делопроизводство;
• отношения с работниками.

Формирование системы управления человеческими ресурсами начинается с формирования рабочих мест. Рабочие места представляют собой ту основу, на которой базируются в дальнейшем конкретные исполнители. Поэтому основой формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами является создание оптимальной организационной структуры. За каждой организационной структурой стоит система распределения труда между ее сотрудниками по таким параметрам, как: области ответственности, функциональные обязанности, задействованные профессиональные компетенции, взаимодействие, нагрузки. Сбалансированность и пропорциональность структуры организации в значительной степени предотвращает появление проблем в управлении человеческими ресурсами. Если система распределения ответственности и осуществления труда изначально построена неправильно, в компании неизбежны конфликты, которые не могут быть решены заменой персонала и не связаны с отношением работников к своему труду.

Необходимо отметить, что система распределения труда не является статичной. Она может меняться исходя из изменившихся потребностей организации или изменений внешнего рынка. Организация должна систематически ее пересматривать и оптимизировать. Таким образом, правильно сконструированная система распределения труда становится конкурентным преимуществом организации, источником экономии средств и усилий. Создается благоприятная основа для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами, так как исчезает почва для возникновения конфликтов в связи с пересечением обязанностей, неоптимальным распределением нагрузки.

На уровне управления организацией проектирование рабочих мест закрепляется в организационной структуре, уставе, правилах внутреннего распорядка и т.д. На уровне управления группами в зависимости от подходов, работа подразделений выстраивается либо по функциональному признаку, либо по процессам, либо их сочетанием. На уровне исполнителей в качестве технических заданий выступают: должностная инструкция, описание рабочего места, карта компетенций и т.д.

Деятельность по обеспечению потребности организации в трудовых ресурсах также выстраивается всех уровнях управления. На уровне управления организацией основные задачи следующие:

• разработка политики по привлечению персонала;
• планирование потребности в персонале;
• маркетинг организации как работодателя;
• маркетинг персонала.

Политики в области найма с одной стороны, формируют систему фильтров на пути в организацию со стороны рынка труда, с другой – определяют ключевые приоритеты для привлечения персонала с нужным набором характеристик. Планирование потребности в персонале помогает обеспечивать организацию ресурсами с учетом возможного расширения ее деятельности и текучести кадров. Маркетинг организации как работодателя включает в себя набор инструментов повышения престижа трудоустройства в организации и созданию дополнительных преимуществ занятости на данном рабочем месте. Маркетинг персонала предполагает применение таких классических маркетинговых инструментов, как исследование рынка труда.

На уровне управления группами и их взаимодействием основная задача стоит в грамотном распределении ответственности между руководителями подразделений и службой управления персоналом в разработке процедур по привлечению персонала в организацию. Делегирование полномочий по найму персонала службе управления персоналом позволяет осуществлять единую политику в вопросе комплектования штата.