Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (на примере ПАО «Центр недвижимости»).pdf

2.2 Дополнительный социальный пакет как основа формирования психологической поддержки сотрудников на ПАО «Центр недвижимости»

Выявленные проблемы и факторы их обуславливающие свидетельствуют о необходимости повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Центр недвижимости»

Снижение эффективности компании обусловлено снижением мотивации сотрудников, отсутствием дифференцированной системы вознаграждения, а также взаимоувязки показателей эффективности деятельности компании и вознаграждения персонала. Кроме того, в условиях конкурентного рынка труда перед компанией встает задача закрепления талантливых квалифицированных сотрудников и недопущения текучести кадров.

Ситуация на рынке свидетельствует о необходимости изыскания путей сохранения достигнутых позиций и увеличении продаж, что выдвигает на первый план вопросы мотивации, стимулирования и вознаграждения сотрудников.

В сфере торговли больше, чем в любой другой области управления, экономический успех в первую очередь зависит от людей. Творческий потенциал и предпринимательские способности сотрудников требуют особых условий, в которых они будут эффективно раскрываться и принесут организации максимальную пользу. Предположения о том, что достаточно простого материального вознаграждения для того, чтобы стимулировать сотрудников работать в лучших интересах организации, в сегодняшних условиях конкурентного рынка не верны. Однако многие руководители все еще испытываю сильное влияние этих старых концепций.

Осознание этого факта и применение в полную силу новых методов мотивации таит в себе один из практически мало используемых резервов.

Одним из действенных инструментов мотивации, стимулирования и закрепления сотрудников является дополнительный социальный пакет. С точки зрения компании, дополнительный социальный пакет представляет собой добровольную инициативу в области предоставления услуг сотрудникам компании с существенной скидкой или за счет организации. Специфика дополнительного социального пакета заключается в том, что по своему содержанию он существенным образом превосходит минимальные закрепленные в законодательстве требования по соблюдению интересов персонала, таких как оплачиваемый больничный, оплачиваемый отпуск и т.д.

Очевидно, что дополнительный социальный пакет, как и другие мероприятия по мотивации сотрудников, имеет стратегическую направленность, иными словами расходы на осуществление социальной деятельности компании окупаются в долгосрочной перспективе, эффект от ее реализации ощутим не сразу.

Социальный пакет является одной из составляющих оплаты труда, помимо заработной платы и премий. С точки зрения компании дополнительный социальный пакет характеризуется следующими признаками:

• Предоставление дополнительного социального пакета для компании сопряжено с определенным уровнем затрат.
• Отсутствие законодательных требований с точки зрения состава, размера и наличия в целом.
• Является осознанным выбором компании в пользу своих сотрудников; сведения о наличии, составе, условиях предоставления озвучиваются публично и доводятся до сведения всех сотрудников.
• Предоставляется всем или некоторым сотрудникам согласно определенной логике.

Как правило, перечень дополнительных услуг, включаемых в социальный пакет, делится на две категории:

1. услуги, которые обеспечивают выполнение сотрудником своих непосредственных обязанностей, например, оплата мобильного телефона, бизнес-ланчи, обучение и повышение квалификации, предоставление автомобиля или компенсация бензина для определенных сотрудников, медосмотры, предоставление чая, кофе в офисе.
2. остальные услуги, которые предоставляют прямые издержки для компании и которые не влияют напрямую на выполнение трудовых обязанностей, но при этом повышают уровень жизни работников. К этой группе относятся таки услуги как добровольное медицинское страхование, беспроцентные ссуды, занятия спортом, организация отдыха и корпоративных мероприятий, рассрочки на покупку жилья и др.

Необходимо отметить, что грань между выделенными категориями услуг весьма условная и зависит от специфики деятельности компании и должности конкретного сотрудника, услугами пользующегося.

В классической интерпретации социальный пакет выполняет следующие функции: привлечение и удержание сотрудников, мотивация, а также повышение лояльности, рекреация и формирование корпоративной культуры.

Таким образом, вводя социальный пакет, компании рассчитывают определенным образом воздействовать на персонал. Однако на практике дополнительный социальный пакет может оказаться неэффективным. Можно выделить определенные факторы, влияющие на эффективность социального пакета:

• наличие индивидуального подхода;
• выделение целевой аудитории;
• привязка к результативности работника;
• привязка к определенным должностям с целью повышения их привлекательности;
• регулярная актуализация.

На основании исследования, проведенного Российским союзом промышленников и предпринимателей, можно выделить следующие главные факторы, от которых зависит политика компаний в области дополнительного социального пакета:

1. наличие финансовых ресурсов, обуславливающих возможность оплачивать дополнительный социальный пакет;
2. стратегические цели компании, которые влияют в свою очередь на цели предоставления дополнительного социального пакета;
3. функции, которые выполняет дополнительный социальный пакет в компании.

Разработку дополнительного социального пакета для сотрудников компании ПАО «Центр недвижимости» целесообразно проводить на основе маркетингового подхода. Основная идея заключается в необходимости сегментации сотрудников, для четкого определения их потребностей и приоритетных направлений дополнительного социального пакета для каждой выделенной группы. Это позволит с одной стороны использовать дополнительный социальный пакет как эффективный инструмент мотивации, а с другой позволит предложить более определенные компенсации работникам, как инвесторам специфического капитала. Очевидно, что интересы и потребности будут различными как у групп, выделенных по возрастному признаку, так и у групп, выделенных по должностному признаку. Тем не менее, единый дополнительный пакет с едиными для всех сотрудников условиями не принесет заметный мотивационный эффект, в отличие от сегментированного пакета, учитывающего интересы, а также риски различных групп сотрудников.

Важным является определение признака, по которому будет вестись сегментация сотрудников компании. В качестве основного признака может быть выбран возраст сотрудников или их должностная позиция. Однако наиболее эффективно использовать оба эти признака, для сегментации сотрудников компании ПАО «Центр недвижимости». Таким образом, сегментацию сотрудников в целях определения приоритетных направлений дополнительного пакета можно вести по следующим признакам:

• Возраст. Например, группа до 25 лет, группа от 25 до 35 лет, группа от 35 до 45 лет, группа старше 35 лет.
• Занимаемая должность. Например, выделить руководителей в одну группы, всех работников объединить в другую группу, отдельно необходимо выделить менеджеров по продажам как основное звено в цепочке создания стоимости.
• Смешанный признак выделения сегментов. Например, руководители до 35 лет, руководители старше 35 лет, рядовых сотрудников делить согласно критерию, предложенному в первом пункте.

Суммируя различные варианты содержательного наполнения дополнительного социального пакета ведущих отечественных компаний, предлагаем следующие направления для ПАО «Центр недвижимости»:

• Субсидирование занятий спортом.
• Субсидирование платного медицинского обслуживания.
• Субсидирование обучения в рамках специальности и повышение квалификации.
• Организация внутрикорпоративных соревнований, в первую очередь для сотрудников отдела продаж.
• Обеспечение услуг связи.
• Субсидирование бизнес-ланчей.
• Предоставление материальной помощи к определенным праздникам (день рождения, новый год, 8 марта и 23 февраля).
• Обеспечение автотранспортом (корпоративные тарифы такси).
• Предоставление беспроцентной рассрочки на покупку жилья.

Очевидно, что рассмотренные услуги не являются исчерпывающими. Тем не менее, это наиболее распространенные в отечественной практике направления компенсации рисков инвесторов специфического капитала.

Еще одним существенным моментом является то, что реализация всех рассмотренных мероприятий под силу преимущественно стабильным компаниям, находящимся на стадии расцвета, когда денежных потоков достаточно не только для финансирования текущей деятельности и капитальных вложений, но и для реализации комплексной программы социальных мероприятий. В этом свете возникает необходимость выделения наиболее актуальных и приоритетных направлений дополнительного социального пакета.

В основу такого деления предлагается положить принцип пирамиды потребностей А.Маслоу. Пирамида потребностей - название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А.Маслоу, идеи которого наиболее подробно изложены в книге «Мотивация и Личность» (Motivation and Personality, 1954).

Переход на более высокий уровень потребностей осуществляется после удовлетворения потребностей более низкого уровня. Это означает, что некоторые потребности носят первостепенную значимость и их необходимо удовлетворять в первую очередь, однако останавливаться на этом не стоит, поскольку со временем значимость переходит на более высокие уровни и возникают потребности иного характера. С точки зрения мероприятий по мотивации это позволяет не только выявлять первостепенные потребности, но и соотносить их со стратегическими целями компании.

Таким образом, идея заключается в том, чтобы включать различные мероприятия и направления дополнительного социального пакета в стратегию компании ПАО «Центр недвижимости» постепенно, учитывая не только финансовые возможности самой компании, но и значимость мероприятий с точки зрения персонала.

Представим выделенные направления мероприятий дополнительного социального пакета в виде пирамиды, отражающей их важность и значимость с точки зрения достижения стратегических целей компании.

Выявление потребностей осуществлялось методом опроса персонала ПАО «Центр недвижимости» и анализа статистических данных отечественного рынка труда.

Необходимо отметить, что коллектив компании является достаточно молодым, средний возраст сотрудников составляет 34,5 года, что делает их интересы достаточно однородными.

Несмотря на наличие различий в занимаемых должностях коллектив достаточно спеченный, весь низкоквалифицированный и обсуживающий персонал представлен сторонними организациями по договору аутсорсинга.

Рис. 4. Иерархия услуг дополнительного социального пакета

ПАО «Центр недвижимости» На первом этапе реализации мероприятий социальной ответственности компании особое внимание предлагается уделять таким направлениям, которые составляют основу эффективного выполнения сотрудниками своих обязанностей. На данном этапе возможными являются следующие составляющие социальной программы:

• • Субсидирование обучения и повышения квалификации, проведение тренингов для менеджеров по продажам.
  • Субсидирование услуг связи и автотранспорта.
  • Организация корпоративных бизнес-ланчей.
  • Выделение материальной помощи к крупным праздникам.

Следующим этапом предполагается реализация мероприятий, направленных на улучшение здоровья и организации отдыха сотрудников, а также создание корпоративного духа:

• • Проведение спортивных мероприятий.
  • Организация корпоративов, приуроченных к крупным праздникам.
  • Тренинги командообразования.
  • Корпоративные скидки на посещение театров, концертов, выставок.
  • Организация детских мероприятий.

Следующий этап дополнительного социального пакета – субсидирование платных медицинских услуг, таких как прохождение специализированных обследований, массаж, санаторно-курортное лечение и др.

Вершиной дополнительного социального пакета ПАО «Центр недвижимости» может стать субсидирование процентов на покупку жилья.

С точки зрения стимулирующей функции, дополнительный социальный пакет должен предоставляться в его базовой части всем сотрудникам, в то же время следующие услуги социального пакета могут быть предоставлены по результатам деятельности сотрудника: