Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (на примере кадровой политики ПАО «Сбербанк России»).pdf

5) Поведенческое моделирование - позволяется изучить конкретные навыки. Этот метод обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам, кроме того, учебные группы можно формировать с учетом профессионального и образовательного уровня слушателей. Поведенческое моделирование является относительно дорогим методом, поскольку оно проводится либо на индивидуальной основе (ученикнаставник), либо в небольших группах (размер группы ограничен 10-12 участниками). Преимущества: Семинары; Обучение на рабочем месте; Практическая работа; Недостатки: условия действия изучения материала не соответствуют реальности; может потребоваться много времени для усваивания материала или темы;

6)Наставничество: Наставничество - метод, где опытный сотрудник делится опытом с новичком. В этом методе обучения больше всего практики. Наставник может проявлять внимание к обучающемуся, а может озвучить информацию и дополнительного какого разъяснения и помощи можно не ждать. Метод наставничества схожий с методом поведенческого моделирование. В обоих случаях используется рабочее место, практика. Преимущества: максимальное раскрытие человеческого потенциала; Изучение материалов без каких либо дополнительных затрат; Недостатки: дополняет, но не заменяет другие методы; если ученику не подходит наставник, результаты могут оказаться плачевными. Мы рассмотрели лишь несколько видов обучений, а на самом деле их гораздо больше. Все виды обучения полезны по своему, а для когото просто обучается, может, будет какой-то метод более интересным чем другой. В call-центре Сбербанка используются несколько видов обучения: продуктивное обучение; модульное обучение; навыковое обучение.

В первой главе описываются теоретические аспекты управления адаптацией персонала. Рассматриваются определения адаптации, виды классификация адаптации, изучается имеющиеся современные методы обучения персонала.

Глава 2 Анализ системы адаптации в ПАО «Сбербанк России»

2.1 Описание специфики деятельности и кадровой политики ПАО «Сбербанк»

Трудовая адаптация персонала представляет собой процесс ознакомления работника с новыми условиями труда, акклиматизация его в коллективе и знакомство с правилами и нормами трудовой деятельности на предприятии. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. Внутреннее содержание процесса самой адаптации любого сотрудника, непосредственно зависит от особенностей и специфики предприятия, в которое он трудоустроен. Так, ПАО Сбербанк России (далее Сбербанк)— это крупнейший банк Российской Федерации и СНГ, укрепляющий свои позиции на мировом финансовом рынке. За всю свою историю существования он стал лидером российского банковского сектора, продолжая при этом активно развиваться и идти в ногу с современными тенденциями. В России Сбербанк представлен уникальной филиальной сетью из 16 территориальных банков и более 18 000 отделений и внутренних структурных подразделений (далее ВСП). Что касается адаптации вновь прибывшего сотрудника в Сбербанк, данный процесс имеет три основные функции: содержательную, организационную и мотивирующую.

Содержательная функция – это понимание новым сотрудником должностной инструкции, осуществление целей и достижения лучшего результата в период испытательного срока. К организационным функциям относятся создание производственных условий, ознакомление адаптанта с процессами и правилами своего подразделения, внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников. Мотивирующая функция заключается в формировании дружественной и благоприятной атмосферы, позволяющая сотруднику достигнуть новых результатов, а так же оказании поддержки при реализации целей, задач, и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива. В Сбербанке подбор персонала происходит в двух основных сегментах должностей: массовом (специалисты, сотрудники операционных залов) и немассовом (руководители среднего звена, топ-менеджмент, линейный менеджмент). В соответствии с данным сегментным разделением должностей, в Сбербанке предусмотрены два типа адаптационных программ - «проект для адаптации сотрудников массовых должностей», «проект для сотрудников не массовых должностей». При поиске специалистов, менеджеры по персоналу Сбербанка начинают использовать автоматизированные инструменты, такие как автопоиск резюме, автообзвон роботом, видеоинтервью, бот-ректрутер. При выборе руководителей используются кросс-функциональные интервью, что обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды. Привлекая талантливых людей, Сбербанк убежден что, они смогут внести свой вклад в его развитие. На должности специалистов Сбербанк, в основном, привлекает кандидатов с внешнего рынка. В подборе сотрудников для руководящих должностей, приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются уникальные и редкие специалисты. Для отбора и оценки кандидатов используются различные оценочные процедуры, в том числе личностные опросники, тесты способностей, интервью, профессиональные кейсы. После тщательного отбора и непосредственного оформления сотрудника в Сбербанк для массового сегмента реализуется программа адаптации для новых сотрудников, которая включает обучающие вебинары, тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк». Также в Сбербанке разработана система наставничества, где новичкам оказывает поддержку коллеганаставник, который в течение десяти дней обучает и проводит инструктаж в специализированных учебных ВСП.

Основная задача наставника, состоит в объяснение новому сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также предложения по улучшению уже имеющихся навыков у стажера. Наставники пытаются расположить стажера к себе и к компании в целом, создавая психологическую и благоприятную атмосферу, в которой новый сотрудник может задавать любые вопросы. После прохождения десятидневной стажировки в учебном ВСП, сотрудник направляется в базовое ВСП (тот отдел, где он будет работать в дальнейшем) и приступает к работе на полных правах. В случае если новый сотрудник продолжает испытывать трудности, срок обучения может увеличиться по заявке непосредственного руководителя. Здесь уже, взамен учебным ВСП, вступает так называемые подменные фонды, которые включает в себя штат наставников, работающих на выезде. Срок такого обучения может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Условный срок адаптации в Сбербанке длится 3 месяца, по окончании которых, разработаны показатели эффективности сотрудника: транзакционная нагрузка (скорость работы сотрудника), соответствие стандартам сервиса по чек-листу. Если обучение нового сотрудника, длилось дольше и привлекались сотрудники подменного фонда, данные показатели будут более жестким и могут не ограничиться двумя показателями. Эффективной адаптацией нового сотрудника будет считаться, если скорость работы сотрудника превышает 5000 операций за месяц, соответствие его работы стандартам сервиса не менее 90 % по пунктам чек-листа. Также применяется анализ текучести кадров, прошедших данное обучение. В результате чего, это позволяет производить регулярную оценку адаптации не только отдельно взятых сотрудников, но и в целом существующих адаптационных программ. Что касается адаптации работников сегмента немассовых специальностей, то здесь она представлена тремя уровням в зависимости от конкретной должности: 3 уровень - должности от 11 разряда и ниже (кроме специалистов массовых должностей), которые исполняют задачи и являются участниками процессов. 2 уровень - линейный менеджмент и менеджмент среднего звена - должности от 12 разряда и выше, кроме должностей первого уровня. Их задачами являются построение процессов, установление структуры, постановка целей и задач для подчиненных. 1 уровень - топ - менеджмент - должности, требующие согласования с Банком России, и руководители самостоятельных структурных подразделений. Главными задачами представителей первого уровня являются формулировка стратегии, построение бизнес - модели и корпоративной культуры. Соответственно, для каждого уровня существуют свои более жесткие этапы адаптации, которые наполнены различными мероприятиями, тренингами, стажировками. Адаптация оценивается с помощью двух инструментов: опроса сотрудников и замера ключевых показателей эффективности (далее KPI). Каждый сотрудник в конце испытательного срока, проходит анкетирование, по процессу адаптации в Сбербанке. Опрос или анкетирование может быть пройдет посредством электронной почты, портала SAP-HR или на бумажном носителе на выбор сотрудника. Данный опрос дает возможность поделиться своими замечаниями и предложениями по усовершенствованию существующих программ адаптации, повышает вовлеченность руководителей в данный процесс, оценивает деятельность HR- подразделений, курирующих нового сотрудника, замеряет позитивный настрой нового сотрудника на достижение будущих целей в компании, а также сравнивает данный настрой с тем, что был до начала деятельности. KPI сотрудника определяется на основании «Контрольного листа руководителя», где четко прописаны все задачи, которые были поставлены перед сотрудником в начале адаптационного периода и представлена информация о достижении той или иной цели. Руководителям рекомендуется ставить не более 8 целей для сотрудника на весь период адаптации. Так, KPI позволяет определить: прошел ли сотрудник адаптацию согласно «Стандартам по плану вхождения в должность» (для каждой должности разработаны отдельные измеримые показатели), то есть, является ли он адаптированным по истечению трех месяцев. Кроме того, KPI позволяет вывести средний балл, оценивающий процесс адаптации новых сотрудников по результатам прохождения испытательного срока. Если KPI >= 0,6, то адаптация считается успешно пройденной. При KPI от 0,4 до 0,6 адаптация пройдена, но требует доработки. Если же KPI<= 0,4, то сотрудник адаптацию не прошел. Следует отметить, что руководитель обязан за несколько дней до окончания адаптационного срока, а именно 3 месяцев с даты вступления в должность дать обратную связь сотруднику, по результатам его работы. Если сотрудник успешно прошел испытательный срок, необходимо с ним обсудить статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев. В случае несоответствия результата работы сотрудника существующим стандартам необходимо за 5 дней до окончания испытательного срока проинформировать службу HR менеджмента компании и передать в кадровый отдел служебную записку, а также обязательно дать обратную связь новому сотруднику. Данные инструменты позволяют определить уровень доступности и удобства процесса адаптации, а также оценить уровень его эффективности. Таким образом, в результате анализа процесса адаптации в Сбербанке, стоит отметить, что компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной, организационной и управленческой адаптации, в то время как социальная, психологическая и физиологическая никак не оцениваются. В большинстве своем сотрудник, в процессе адаптации может получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков. Основная проблема состоит в том, что новичок может успешно пройти адаптацию, однако в скором времени уволиться. Причиной скорого увольнения может служить стремительная утомляемость и отсутствия чувства комфорта, в рабочей обстановке, так как абсолютно не были адаптированы ни в физиологическом, ни в социально-психологическом плане. Отсюда мы можем сделать вывод о том, что компании следует разработать вспомогательные аспекты для более объективной оценки уровня эффективности программ адаптации, которые в будущем охватывали бы все виды адаптации.

2.2. Описание специфики деятельности и кадровой политики ПАО «Сбербанк»

В век стремительно меняющихся технологий важно оставаться не только надежным и удобным банком. Чтобы преодолеть догоняющее развитие стать самым инновационным и клиентоцентричным банком регулярно проводятся дополнительные обучения сотрудников. Сбербанк уделяет большое внимание подбору персонала и качеству обучения персонала. Сотрудник должен быть социально зрелым, клиентоориентированным, уметь решать задачи, мыслить системно, работать в команде, быть ответственным и ориентированным на результат. Банк делает все для того, чтобы обеспечить качественное усвоение материала и эффективно обучить персонал. Для этого проводятся тренинги, лекции, конференции, дополнительные обучения – дистанционное обучение и тестирования, разрабатываются учебные кейсы, поддерживается система наставничества и кураторства. Для самостоятельной работы используется электронная библиотека с собранием лучших книг в области личной эффективности и клиентоориентированного сервиса. Сбербанк разработал собственную модель корпоративного обучения, которая позволяет качественно обучать персонал. Преподавательский состав представлен высшим руководством банка, ведущими экспертами и руководителями банка, международными лидерами и экспертами в вопросах экономики, менеджмента и бизнеса, штатные преподаватели и коучи, а также приглашенные преподаватели ведущих бизнес-школ. Формирование преподавательского состава из ведущих лидеров позволяет сервис сделать более клиентоориентированным, сократить расходы на обучение и развить корпоративную культуру. Формат обучения предусматривает очную и дистанционную форму, остальная часть приходится на самостоятельную работу. В процессе обучения рассматриваются: - Ситуации на реальных примерах группы Сбербанк - Изучаются интерактивные клиентоцентричные экономические модели максимально приближенные к Сбербанку - Результаты практических научных исследований. Формат программ предоставлен в следующих вариантах:

• Смешанные – такие программы сочетают очное и дистанционное обучение, а также самостоятельную работу.

• Очные – занятия в аудитории с преподавателем и слушателями.

• Электронные – предполагают самостоятельное изучение материалов на портале обучения. У каждого слушателя есть свой личный кабинет, в котором располагаются все необходимые материалы: презентации, видео-уроки, тесты, учебные кейсы. Дистанционные занятия представлены вебинарами и онлайнконференциями, дистанционным тестированием, которое в себя включает зачеты и экзамены. В дистанционных курсах могут присутствовать консультации преподавателей. Для самостоятельной работы в Сбербанке есть электронные и аудиокниги, мультимедийные курсы и лекции, статьи ведущих бизнес-журналов, электронная библиотека. ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим агентом на многих российских рынках. Сбербанк работает с корпоративными и частными клиентами во всех сферах финансового обслуживания, таких как: кредитование, лизинг, торговое финансирование, инвестиционная деятельность. Объемы и разнообразие направлений работы делает Сбербанк основным многофункциональным центром развития российской экономики. Говоря о корпоративной культуре компании, то миссия Сбербанка гласит: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Также в стратегии Сбербанка очень качественно прописаны ценности: «Наши ценности - это основа отношения к жизни и работе, это внутренний компас, который помогает принимать решения в самых сложных ситуациях, это принципы, верность которым мы храним всегда и везде». Далее подробно разбирается данная формулировка ценностей (рисунок 2).

Рисунок 2. Ценности ПАО «Сбербанк России»

Основной тенденцией развития систем управления является внедрение психологических факторов управления, позволяющих увеличивать результаты труда при помощи воздействия на персонал. Очень важную роль в использовании данной системы играет соответствие стремлений и характера работника. Подобный подход позволяет наиболее эффективно использовать потенциал сотрудников и мотивировать их к личностному развитию. Исполнительным органом банка является правление банка, во главе которого находится председатель правления. Правление действует на основании положения о правлении, которое разрабатывает и утверждает совет директоров. В нем указаны порядок и сроки работы правления, даты и условия проведения заседаний, а также описана процедура принятия решений. Задачей правления является непосредственное руководство работой банка между заседаниями совета директоров и общими собраниями акционеров. В его ведении находится решение задач, связанных с осуществлением непосредственной деятельности банка, за исключением вопросов, напрямую решаемых общим собранием акционеров или совета директоров. Правление анализирует текущие успехи и проблемы банка и вносит на рассмотрение совета директоров такие вопросы, как краткосрочное планирование, переоснащение филиальной сети новым оборудованием и контролирует исполнение решений совета директоров и собрания акционеров. Банк, как и любая другая компания, имеет несколько уровней управления. Ими являются высший менеджмент, руководители территориальных банков, руководители отделов и филиалов, руководители секторов и групп. Уровень ответственности каждого звена определяется специальными решениями о соответствующих подразделениях, в то время как права и обязанности работников определяются трудовыми договорами и должностными инструкциями. Перед каждым уровнем руководства коллегиальные органы выставляют целевые ориентиры, достижение которых является приоритетным для банка в том или ином периоде. Для максимально эффективного достижения указанных показателей необходимо иметь оптимальный в конкретных условиях рынка количественный и качественный состав персонала в соответствии со специальностями. Определения оптимальной потребности в сотрудниках является важнейшей задачей банка, которая позволяет ему выполнять свои функции максимально продуктивно. В связи с этим руководство ПАО «Сбербанк России» проводит оптимизацию рабочих мест под влиянием исследований аналитического, экономического и юридического подразделений. Для этого на каждый филиал, на каждый офис составляется документ о целях и задачах, которые необходимо выполнить в отчетном периоде. На основе таких документов определяется наиболее подходящая структура данного подразделения. Необходимо тщательно обосновывать создание дополнительных рабочих мест или, наоборот, их сокращение. Подобная оптимизация преследует своей целью обеспечение производства наиболее качественного банковского продукта, исходя из имеющегося организационного, информационного и технического обеспечения. Необходимое качество достигается, в том числе и за счет создания атмосферы воспитания в сотрудниках необходимых личностных и профессиональных черт. После всех преобразований можно говорить об оптимальности построения структуры с точки зрения решения стратегических задач. Наличие в банке квалифицированных сотрудников крайне необходимо, и в случае сокращения той или иной операции важным обстоятельством является сохранение работника как члена команды. В связи с этим Сбербанк старается найти в своей структуре другое, не менее подходящее рабочее места для конкретного человека. Первичное развитие персонала. Данный этап включает в себя процесс адаптации нового сотрудника к атмосфере работы в банке в первое время после приема на работу. Он включает в себя: ознакомления с общей ситуацией в банке; приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка; полного приспособления к обстановке; идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива. В начале своего пути работы в Сбербанке новый сотрудник сталкивается с несколькими вопросами, которые связаны с адаптацией в новом коллективе. Ему необходимо усвоить правила корпоративной этики и культуры, которые установлены на его новом рабочем месте. Режим работы также может содержать в себе некоторые изменения для работника, в связи, с чем необходимо некоторое время привыкать к новому графику прежде, чем результаты работы сможет начать расти. В заключение, новый сотрудник должен полностью освоить функционал, предусмотренный должностной инструкцией, после чего можно говорить о том, что сотрудник освоился на рабочем месте. В связи с этим, крайне необходимо, чтобы новый член команды с первого дня оказался тесно вовлеченным во все процессы, происходящие в банке, так как это существенно ускоряет процесс адаптации.