Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

6) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения построения коммуникации люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность осмыслить ситуацию и сделать выводы, есть ли реальные основы для противостояния, а также сохранить отношения. Если же конфликт объективен, эта стратегия может привести к проигрышу участников, поскольку причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться. А длительное игнорирование сущетвующией проблемы может привести участников к поиску психологической разрядки, наример к выражению агрессии в отношении посторонних лиц, не являющихся участниками конфликта.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее затратный из всех стилей, но вместе с нем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Он направдлен на совместный поиск решения, которое удовлетворило бы интересы всех сторон. В процессе такого поиска участники приобретают совместный опыт и информацию для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы знакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и применить решения, приемлемые для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться выгод за чужой счет и заинтересован в поиске оптимального решения.

Установлено, что в ситуациях, где выигрывают обе стороны, участники более склонны к исполнению принятых решений, поскольку решения оказываются приемлемыми для всех сторон и все участники затрачивали ресурсы на их выработку.

Для разрешения конфликта этот стиль может использоваться в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента и он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для ее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и повлечь за собой неожиданные и неконтролируемые последствия.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", если их игнорировать, а разрастаются и даже могут нанести существенный урон организации. Поэтому руководителям необходимо контролировать конфликтные ситуации, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, ведении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы наставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель контролирует ситуацию и демонстрирует сторонам невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, а также выясняет причины его возникновения, уточняет границы, проясняет позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны отказываются следовать разумным доводам, руководитель может применить административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.^[21]

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван лучшим или худшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства и опираясь на ситуацию, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, могут разрастаться и нарушать работу организации. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления конфликтами.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сфокусироваться на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации оказывается включенным в силу обстоятельств: ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."^[22]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт на поведенческом и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производственные либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• выяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно иметь представление о жизненном пути работников, их взглядах и убеждения, основных интересах, вопросах;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует уделить предмету конфликта и позициям, занимаемым его участниками, не делая при этом акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и зона ответственности;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть оформлены в виде премий, письменных благодарностей или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Вникнув в ситуацию, менеджер применяет различные способы, или разрешения конфликтов, с учетом индивидуальных и психологических особенностей участников конфликта, но стратегия сотрудничества должна быть основной.

Глава 3 Особенности проявления и способы решения конфликтных ситуаций на примере предприятия

3.1 Анализ конфликтной ситуации на предприятии

В гостинице Holiday Inn произошла следующая ситуация:

Господин Герц М. М, бизнесмен из Германий, прибыл в Питер для проведения деловых переговоров со своими партнерами и выбрал данную гостиницу. Еще до отъезда, он поручил своему секретарю забронировать номер, со всеми удобствами и интернетом в номере, что и было сделано в срок. Однако, приехав в отель, Герц М. М, был неприятно удивлен. Дело в том, что в комнате не было подключен интернет, а другие номера с интернетом были забронированы.

Проанализировав ситуацию, администратор предложил господину Герцу следующий вариант разрешения проблемы: один из номеров должен был освободиться в ближайшие два часа. Это время ему было предложено провести в ресторане, где бизнесмену полагался обед за счет гостиницы в качестве моральной компенсации.

Спустя установленные два часа господин Герц. М.М, расположился в номере, и уже ничто не мешало подготовке к переговорам. Благодаря оперативной и эффективной работе администрации, конфликт был исчерпан и клиент не имел претензий к гостинице.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов:

- выявлениы и устранены ошибки в работе технической службы;

- конфликт не привел к ухудшению морально-психологического климата в гостинице;

- не был нанесен ущерб престижу гостинице Holiday Inn;

- проведена работа по подготовке руководства к действию в подобных ситуациях.

Осуществляя необходимые и своевременные действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен учитывать всевозможные тактики поведения разных людей в конфликтных ситуациях.

Стресс-менеджмент Holiday Inn, имеет два аспекта: разрешение самой конфликтной ситуации и управление собственными эмоциями в процессе конфликта и после него.

Какие стрессовые ситуации при работе с гостем чаще всего возникают? Клиенты Holiday Inn имеют свои ожидания — в отношении уровня сервиса, состояния номера, заказанных и предоставленных услуг, — которые тем или иным образом сформировались.

Когда возникают расхождения между ожиданиями клиента и реально оказанной услугой не в пользу последней, возникает конфликтная ситуация, в которой у клиента есть выбор: сообщить о своем недовольстве тем или иным способом (как во время проживания в отеле, так и после отъезда), не сообщать об этом лично, а воспользоваться, например, известными интернет-ресурсами, что все равно может привести к стрессу для сотрудников — если менеджмент отслеживает комментарии в Сети и разбирается с каждой конкретной ситуацией, и нанести урон репутации гостиницы.