Файл: Корпоративная культура в организации (Основные подходы в понимании сущности и роли корпоративной культуры в научной литературе).pdf

-увеличение социальной защищенности сотрудников ДОУ;

-сплоченности коллектива ДОУ;

-развитие и улучшения деятельности сотрудников посредством правильной организации труда.

После проведения исследования мы выяснили, что в ДОУ провели отчетливое разделение зон ответственности между сотрудниками и администрацией. Сотрудникам были выданы гарантии желаемой и нужной свободы в действиях.

Надобность трансформации появилась на основе объективных причин:

-утрата конкурентоспособности ДОУ на рынке дополнительных образовательных услуг;

-прошлый успех учреждения не соответствует современным требованиям.

Сотрудники ДОУ, в большинстве были готовы к новшествам по общим направлениям, но до конца не понимали, что им может помочь в данных сложившихся обстоятельствах и были не довольны сложившимся состоянием дел в ДОУ. Таким образом, отдельные сотрудники ДОУ считают корпоративную культуру мощным стратегическим инструментом, который разрешает направлять все отделы учреждения и некоторых отдельных работников на коллективные цели, настроить инициативу работников, обеспечивать хорошее отношение и качественно улучшить общение.

В исследуемом дошкольном образовательном учреждении, корпоративная культура формируется самопроизвольно и не осуществляет в совершенной мере возложенных на нее устремлений и надежд.

Несмотря на все разнообразие изучений в системе управления образовательными учреждениями, проблема управления формированием корпоративной культуры сотрудников ДОУ еще нет безупречного освещения в науке и практике. Существенными основаниями этого считаются: анализ путей организации ДОУ вне контекста всеобщего вопроса управления; пренебрежение потребностями отдельных учреждений образования при установлении задач формирования образовательных учреждений; отсутствие тотальных подходов к установлению пути обновления в работе системы управления детским садом [12, с.349].

В нашем случае, ДОУ № 53 развивается по принципу иерархической культуры, администрация сосредоточивает свое внимание преимущественно на тех процедурах, правилах и инструкциях, которые определяют важнейшие средства обеспечения качества образовательного и воспитательного процесса.

Основными методическими вопросами, темами в таком детском саду становятся проблемы, которые связанны с технологиями образовательной деятельности, технологиями объединения, возможностями обеспечивать качество образовательного процесса и т.д. «Мы знаем как» — это слоган данного ДОУ. Оценивание сотрудников и педагогического коллектива в данном виде управления совершают лишь в случаях профессиональных достижений, «любимчики» не приветствуются.

Работники ДОУ, являются элементом устойчивой, отлаженной схемы, ощущают свою стабильность и защиту. Каждая из отмеченных черт, очевидно, положительна для ДОУ. Так, направление на должность и специализация в совокупности с мастерством и подлинными заслугами воспитателей, неизменное повышение квалификации, обеспечивающее значительное качество воспитания и обучения, ответственность и иерархия полномочий, система правил создают четкое понимание работниками персональных функциональных обязанностей и считаются частью системы профилактики конфликтных ситуаций на почве «подсиживания».

Помимо этого, абсолютное подчинение иерархической культуре, возможно, имеет и отрицательные результаты для учреждения.

Данный вид культуры, например, способствует [11, с.168]:

–сдерживанию творческого проявления в действиях работников;

–формированию у них формального поведения, которое не учитывает персональные отличия детей и сотрудников во взаимодействии друг с другом;

–проявление неумения своевременно принимать решения в нестандартных сложных ситуациях, которые частенько происходят в ДОУ.

Задачей руководства детским садом, который развивается в рамках рыночного вида культуры, считается решение всех потребностей тех сотрудников и групп от каких зависит успех деятельности детского сада.

Данное ДОУ инициативно и исчерпывающе представляет себя на рынке образовательных услуг, показывает конкурентные преимущества как детям и их семьям, так и педагогическим группам социума, администрации, разнообразным общественным, некоммерческим и коммерческим предприятиям.

Администрация детского сада беспокоится о том, чтобы дети и их семьи думали, что они посещают самый лучший детский сад. Чтобы поддерживать имидж детского сада на высоте, администрация рекомендует энергично участвовать во всевозможных конкурсах и проектах.

Для детского сада с рыночным видом организационной культуры свойственно вырабатывание платных образовательных услуг. В этом случае качеству своих образовательных услуг также уделено повышенное внимание. «Качество, качество и еще раз качество» или «Тотальное управление качеством»— вот главный принцип, который обязан являться программным для такого ДОУ. Опасность данного рыночного вида организационной культуры состоит в том, что конкуренция сможет пробраться и в окружение личностных взаимоотношений детей и воспитателей [12, с.452].

Воспитатели и дошкольники станут чувствовать, что находятся в непрерывном соперничестве друг с другом, — это будет содействовать увеличению беспокойства, недоверия ко всем. Взаимоотношение воспитателей к дошкольникам в этом ДОУ, сможет попасть в сильную зависимость от успеха детей в тех областях, которые выбираются как области внешней конкуренции. Под сомнение становится развитие у дошкольников подобных качеств, как расположение, дружелюбие, взаимоподдержка.

Внешняя успешность и благополучие в ДОУ будут рядом с тяжелыми внутренними проблемами, а воспитатели, дети и родители станут опасаться не столько решения проблемы, сколько понимания, что проблема существует. Для дошкольного образовательного учреждения, осуществляющего деятельность в границах клановой организационной культуры, свойственен «командный дух». Работников объединяет ощущение большой семьи, чувство ДОУ, как своего личного дома, оттого они, словно родственники, преданы детскому саду, при этом, текучесть кадров очень низкая. Воспитатели и дошкольники не редко принимают участие в проектах, для реализации которых формируются команды. Огромный смысл в таком ОУ придается нахождению новых результативных направлений работы иустойчивому росту квалификации. Идея диалога — с дошкольниками, родителями, воспитатели, окружением вне ДОУ — станет одной из центральных в этом ДОУ.

Традиционными линиями деятельности в ДОУ с клановым типом организационной культуры считаются [12, с.456]:

–значительная многоплановая внеучебная работа с дошкольниками;

–проведение праздничных мероприятий для работников ДОУ;

–формирование положительных межличностных взаимоотношений в коллективе.

Лозунг такого ОУ: «Детский сад — наш общий дом». Проблема, которая скрывается в клановой организационной культуре, — проявляется в нетерпимости к воспитателям или дошкольникам, которые отличаются от большинства, «посторонним». Данные работники или дошкольники не принимаются, не понимаются, и отстраняются. Помимо этого, зачисление новых работников и дошкольников сможет очутиться в значительной подневольности от «семейственности».

Клановость имеет возможность перерасти саму себя и стать своим отрицательным антиподом — сектой. Детский сад, принявший элементы адхократической культуры, ориентируется на инновации и творчество. Это ДОУ — экспериментальная площадка, лаборатория, для какой свойственно внедрение реально инновационных проектов, с направленностью в будущее. Такие ДОУ устремлены на инициативное взаимодействие с педагогической и научной общественностью, регулярный обмен опытом. Любой воспитатель, работник находится в непрерывном поиске и в желании воплотить разработанные творческие идеи. Для того, чтобы разрешить поставленные творческие задачи воспитатели бывают вовлечены в подвижные союзы.

В ДОУ с адхократическим типом организационной культуры отмечается положительным отказ от стереотипов, а так же приветствуется творческие проявления, неповторимость. Проблемы адхократии — недооценивание регламента и правил, повторяющихся ежедневных обязанностей, зон персональной ответственности сотрудников, что в итоге может привести к сбоям в систематичности и планомерности каждодневной деятельности. В любом детском саду имеются частицы всех четырех видов культур, только, как правило, один из видов непременно преобладает.

Администрации детского сада нужно понимать, насколько персональный профиль их ДОУ (соотношение разнообразных видов культур) отвечает запросам, потребностям времени и целого внешнего окружения, нраву работников; гармоничен ли он или двойственен. Корпоративная культура имеет возможность явиться тормозом формирования ДОУ, а сможет — нематериальным активом, конкурентным преимуществом. По словам Фалюшиной Л.И.: «Вызов времени содержится не в постановлении — изменяться или не изменяться, а в том, как собственно меняться, с тем, чтобы увеличить результативность деятельности ДОУ»[13, с.32].

Вывод по 2 главе

Таким образом, организационная культура образовательного учреждения выступает как инструмент управления поведением работников образовательного учреждения и совместно с педагогическим коллективом в общем, применение которого разрешает заведующей развивать обусловленную модель поведения работников, поддерживать преобладание конкретного вида культуры в ДОУ, увеличивать и применять его положительный потенциал. Управление развитием и вырабатыванием организационной культуры ДОУ, служит устанавливающим фактором результативного учебно-воспитательного процесса, детерминирует его значительные итоги. Потому, что организационная культура любого ДОУ воздействует на проходящий в нем воспитательный процесс.

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию управления корпоративной культурой АНО ДО «Детство» детского сада № 53 «Искорка»

3.1. Разработка алгоритма построения корпоративной культуры организации АНО ДО «Детство» детского сада № 53 «Искорка»

Проведенный анализ корпоративной культурой ДОУ позволил выявить наличие достоинств и недостатков, данная глава работы будет посвящена предложениям, направленным на совершенствование корпоративной культуры АНО ДО «Детство» детского сада № 53«Искорка»[4]. Одним из результатов данного исследования является разработка структуры корпоративной культуры ДОУ. Обратимся к рисунку 3.

Корпоративная культура

Рисунок 3 – Алгоритм построения корпоративной культуры ДОУ«Искорка»

Рассмотрим более подробно каждый элемент алгоритма построения корпоративной культуры образовательного учреждения [12, с.468].

Первый уровень (артефакты).

1. Внешний вид здания ДОУ и других помещений, в которых расположена организация.

2. Внешний вид работников ДОУ (принятая в ДОУ форма одежды).

3. Присутствие особенного стиля ДОУ: символика, логотип, их использование в оформлении трудовых мест и в оформлении документов. Присутствие логотипа ДОУ, а так же гимна детского сада обусловливают узнаваемость в разных кругах общественности, а также, используя их можно показать главную философию и цели изучаемого дошкольного учреждения. Логотип присутствует в различных помещениях ДОУ, представлен на бейджах сотрудников детского сада, а также отражен на официальном сайте детского сада «Искорка».

4. Особенности коммуникационной системы: субъект применяемой коммуникации внутри ДОУ (письменная, устная, электронная); применяемые технические средства.

5. Присутствие специальных документов, в которых отображены ценности ДОУ.

Первый уровень олицетворяет морально-нравственные ценности корпоративной культуры и разрешает построить индивидуальность рассматриваемой организации, создающую непохожую ее на другие организации данного типа.

Второй уровень (ценности).

Всякая составляющая данного уровня - основная категория, дающая установку на успех, удовлетворенность проведенной работой и профессиональный авторитет ДОУ. Познание системы основных ценностей и важность в определении их места и роли в дошкольном учреждении позволяет руководителю ДОУ соединить идеи администрации и персонала основнойдеятельности ДОУ [13, с.45]. В детском саду преимущественно это морально- нравственные ценности – сопереживание, гуманность, человечность, взаимопомощь, справедливость. Значительный уровень самоконтроля работников ДОУ разрешает заведующей ДОУ распределять свои полномочия и находиться в полной уверенности в качественном и оперативном выполнении заданий и поручений.