Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами (Концепция управления человеческими ресурсами).pdf

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия. Основная задача анализа использования трудовых ресурсов состоит в том, чтобы проанализировать и выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

• Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
• Анализ движения рабочей силы.
• Анализ производительности труда.

На примере произвольного предприятия мы рассмотрим, как работает анализ трудовых ресурсов предприятия. Начнём разбирать примеры анализа с анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Для начала составим таблицу структуры и динамики рабочей силы по категориям занятых человеческих ресурсов.

Допустим, среднесписочная численность персонала текущего года по сравнению с базисным 1 и 2 в среднем снизилась на 9,5%. Численность руководителей в текущем году по сравнению с базисным 1 увеличилась на 8,3%, по сравнению с базисным 2 не изменилась. Это говорит о том, что руководство предприятия постоянно. Неизменность руководителей служит основой для стабильной работы этого предприятия. Также относительно неизменным осталось количество рабочих на предприятии, что так же является хорошим показателем. В среднем, численность рабочих по сравнению с базисными годами в текущем году снизилась всего на 1,6%. Само ярко выражено снижение численности специалистов на предприятии – на 42,9%. Если происходит высвобождение рабочих мест, то это может привести к нехватке квалифицированных специалистов. В то же время, такое снижение численности персонала может быть связано с сокращением персонала или совершенствованием производственных процессов. Снижение численности технического персонала незначительно – в текущем году на 1 человека меньше по сравнению с базисными. Для наглядности мы привели в приложениях таблицу №3 - Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых.

Теперь проведём анализ образовательной структуры персонала на том же произвольном предприятии. Составим таблицу образовательной структуры персонала и проанализируем её. По данным из таблицы №4 приложений в текущем году наблюдается появление молодых сотрудников до 20 лет, что может привести к ухудшению качества работы данного предприятия, т.к. повышается количество неопытных молодых специалистов. Тем не менее, в зависимости от типа предприятия, порой, не стоит пугаться брать на работу неопытных молодых специалистов. Хотя бы потому, что многие из них сейчас хорошо обучены, и обучаемы, а, следовательно, выдвигая высокие требования к опыту специалиста, надо быть готовым к кадрам старого формата обучения. В наше время приходится часто выбирать: 20 лет стажа работа по профессии или продвинутый пользователь ПК. Порой, наём молодого специалиста выгоден, так как молодого специалиста можно доучить до стандартов, принятых на предприятии, и получить подготовленного к современным условиям труда хорошего специалиста.

---

На фоне появления молодых сотрудников идет резкое сокращение работников в возрасте 20-30 лет. Также снижается численность сотрудников возрастом от 30 до 50 лет. Наблюдается тенденция роста числа работников в возрасте старше 50 лет. Хотя увеличивается количество опытных сотрудников, это может привести к старению персонала, а значит, на некоторых предприятиях это приведёт к падению качества производственного процесса. Если на предприятии активно используется компьютерная техника, которая обновляется с каждым годом, а функционал которой расширяется постоянно, то могут возникнуть проблемы непонимания сотрудников и машин. Не стоит отдавать предпочтение длительному опыту работы, так как никогда нет гарантии, что работник все эти годы исполнял работу в соответствии с теми стандартами, которые приняты на конкретном производстве. Особенно этого не стоит делать на современных производствах, стандарты работы которых младше 20 лет. Безусловно, наличие у работника большого опыта — это всегда плюс, но не стоит зацикливаться только на опыте работников. Впрочем, в некоторых организациях ситуация с точностью противоположная. Исходя из этого, мы выявляем важное правило, которое будет действовать на многих производствах: подбирать сотрудников по опыту, требуемому на конкретном предприятии, ориентироваться на цели организации в целом.

С приближением этой группы персонала (возрастом старше 50 лет) к пенсионному возрасту, предприятия рискуют утратить важнейшие комплексы навыков и опыта. Также это может привести к снижению активности таких сотрудников, так как к пенсионному возрасту уменьшается трудоспособность. Необходимо привлекать и обучать молодых специалистов, как мы замечали ранее. Составленная нами таблица №4: Возрастная структура персонала предприятия представлена в приложениях.

Теперь рассмотрим следующий признак структурирования персонала — по качеству полученного персоналом образования. На примере того же случайного предприятия составим таблицу и проанализируем её.

Количество персонала со средним образованием уменьшилось в сравнении текущего года с базисными 1 и 2 на 52,4%. Это резкое снижение, которое приведет к нехватке персонала с данным образованием. Это может привести к тому, что руководители будут вынуждены назначать на данные места персонал со средне-специальным образованием или высшим, что грозит в первом случае ухудшением качества работы, как и, в принципе, во втором. Это произойдёт, так как специалист не будет заинтересован в работе, ведь его образование может позволить работать на более высоких должностях. Количество персонала со средне-специальным образованием находится практически на одном уровне в сравнении текущего года с базисным 1 и 2. Среди работников с высшим образованием наблюдается значительный рост численности. Это говорит о том, что на предприятии сотрудники имеют возможность обучения, предприятие располагает высококвалифицированными сотрудниками, что позволит улучшить качество работы предприятия. Впрочем, не стоит забывать о современной тенденции, при которой абсолютное большинство населения хочет получить высшее образование, но не может после обучения найти вакантного места в соответствии с полученным образованием. Обычно, если такая ситуация возникает, в ней не виноват работодатель, вина за такой дисбаланс образования в стране, обычно, лежит на органах власти и СМИ, увлечённых пропагандой высшего образования, которого на данном этапе в конкретной стране переизбыток. Таблица №5: Образовательная структура персонала предприятия, составленная для наглядного разбора данного примера размещена в приложениях.

---

Теперь рассмотрим следующий признак структурирования персонала — по стажу работы персонала. Возьмём случайное произвольное предприятие, заполним таблицу, которая размещена в приложениях, и проанализируем её.

По получившейся таблице мы видим, что количество персонала категории до 5 лет стажа в текущем году, по сравнению с базисным годом 1, увеличилось на 12,5%, с базисным 2, уменьшилось на 10%. Это говорит о высокой текучести молодого, неопытного персонала. Если мы вспомним таблицу структурирования по возрастному признаку, то наши выводы подтвердятся.

Наблюдается тенденция сокращения персонала в текущем году, как в категории от 5 до 10 лет стажа ( на 10,4% по сравнению с 1 базисным и на 6,2% по сравнению со 2), так и с 10 до 15 ( на 13,1% по сравнению с 1 базисным и на 8,7% по сравнению со 2). Так же ярко выражено уменьшение численности работников со стажем от 15 до 20 лет. Подобное положение дел может привести к ухудшению производительности, так как данная категория людей имеет хороший опыт работы и может выполнять работу качественно и быстро, если речь о ручном труде или аналогичном, где не применяются новейшие технологии и компьютеризация. Как замечалось ранее, в некоторых организациях ключевую роль играет не опыт, а молодость и лабильность работника, обучаемость. Некоторые предприятия, имея узкую специализацию в области, например, цифровой техники, не должны гоняться только за опытом работы, особенно за таким большим, как 20 лет стажа.

Процент персонала категории свыше 20 лет стажа в текущем году по сравнению с первым базисным увеличился на 33,3%, а по сравнению со вторым базисным не изменился. Это ситуация служит стабильной тенденции развития предприятия. Составленная для наглядного разбора этой структуризации персонала таблица №6 - Структура персонала по стажу работы расположена в приложениях к курсовой работе.

Теперь проведём анализ движения рабочей силы на примере произвольно заполненной специальной таблицы данного анализа.

По составленной нами таблице можно увидеть, что коэффициент текучести кадров в первом базисном году составил 0,0054, во втором 0,027 и в текущем 0,108. Это говорит об увеличении текучести кадров. В первом и втором базисном году коэффициент текучести кадров не достигает нормы. А в текущем году этот коэффициент превышает норму, за счет уволенных работников. Низкий коэффициент текучести кадров приводит к «старению» персонала. А превышающий норму к высвобождению рабочих мест. Молодых специалистов мало, поэтому некому встать на замену опытному персоналу, возникает нехватка кадров на данном предприятии, что может привести к нестабильной работе предприятия.

---

Как мы можем видеть, разные виды анализа использования трудовых ресурсов на предприятии позволяют подвести разного рода статистику о работе предприятия. В целом, правильно составленные таблицы анализа приводят к не противоречащим выводам, которые лишь подтверждают друг друга. Наглядность этих таблиц заметно облегчает работу отделам статистики и аналитики, которые так же включены в службу управления персоналом на большинстве предприятий современного мира. Рассматривать третий вид анализа трудовых ресурсов на предприятии не представляет интереса, так как на ярком примере мы уже увидели взаимосвязь значений численности персонала и структурирования персонала. Так же, мы убедились, что структурирование персонала предприятия возможно по нескольким признакам, что заметно облегчает анализ численности трудовых ресурсов на предприятии.

Заключение

Управленческая деятельность должна осуществляться на всех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и сотрудники. Взаимоотношения в коллективе должны быть первоочередными по сравнению с производственными проблемами (техника, технологии, производство). Все работники организации являются членами одной социальной команды. Команда в целом и каждый отдельный сотрудник, входящий в команду, способствуют как успеху, так и неудачам организации.

Итак, в данной курсовой работе мы рассмотрели концепцию управления кадрами и концепцию управления персоналом, определили, в чём отличие между отделом кадров и службой управления персоналом. Разобрали историю эволюции концепций управления персоналом и предпосылки к созданию науки об управлении персоналом. Сравнительный анализ тактики отдела кадров и службы управления персоналом помог выявить, в чём именно состоят плюсы тактики управления персоналом. Так же, на примере разных стран с разной рыночной экономикой мы сумели выявить две основные модели тактики управления персоналом, изучить их принципиальные отличия. В дополнение, были рассмотрены особые черты тактики управления персоналом, присущие только России в связи с прохождением через монопольную экономику во времена СССР. Было так же выявлено, что современные службы управления персоналом включают в себя «отдел кадров», функции профсоюзов, отдела урегулирования конфликтов и принимают на себя часть ответственности за бизнес-стратегию предприятия.

Так же, мы изучили принципы и методы управления персоналом организации. Рассмотрели зависимость методов управления персоналом предприятия от принципов управления предприятия. Выяснили, что принципы управления персоналом являются основными правилами управления персоналом, и изменениям со временем не подлежат, в то время как методы управления персоналом характеризуются своей гибкостью и способны подстроиться под действующую экономическую ситуацию. На примере нескольких предприятий, мы убедились, что для создания конкурентоспособной организации с минимальной «текучкой кадров» необходимо грамотно использовать все три типа методов управления персоналом.

---

В данной работе мы обсудили актуальные проблемы тактики и стратегии управления персоналом в странах с развивающейся экономикой. Подняли вопрос устаревших тактик управлений персоналом, в том числе актуальную для некоторых бюджетных отечественных предприятий политику «отдела кадров», пришедшую в наше время из времён СССР. Так же, на примере двух транспортных компаний мы рассмотрели последствия не правильно выбранной тактики управления персоналом.

Так же, мы провели пробный анализ и структурирование трудовых ресурсов предприятия на случайном примере организации.

Исходя из выше описанного, мы принимаем, что цель исследования достигнута.

Библиография

Источники:

1. Грязнова Н.Л. Управление персоналом: Курс лекций / КТИПП, 2008.
2. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
3. Непомнящий Е.Г., Экономика и управление предприятием: Конспект лекций - Таганрог: ТРТУ, 1997.
4. Организационная структура системы управления персоналом: http://www.grandars.ru/college/biznes/sluzhba-upravleniya-personalom.html#a4
5. Управление персоналом, Людмила Доскова: http://fictionbook.ru/author/lyudmila_doskova/upravlenie_personalom/read_online.html
6. Функции кадровой службы: http://www.7712009.ru/personal/personnel-functions.html

Приложения

Таблица №1: Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Годы XX века	Концепция	Работник рассматривается как...
20-40-е гг.	Управление кадрами	Работник - носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70-е гг.	Управление персоналом	Работник - субъект трудовых отношений, личность
80-90-е гг.	Управление человеческими ресурсами	Работник - ключевой, стратегический ресурс организации

Таблица №2: Методы управления персоналом

Административные	Экономические	Социально - психологические
Установление государственных законов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций и поощрений	Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Планирование Материальное стимулирование Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений	Социальный анализ в коллективе работников Социальное планирование Созданию творческой атмосферы в коллективе Участие работников в управлении Социальное стимулирование развития коллектива Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп Создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений

---