Файл: Японская модель менеджмента (Основные признаки).pdf

сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не

осталась незамеченной.

- Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

- Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает

рабочего от рабочей зоны.

- Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах,

способствующие поддержанию потока и вытягивания.

- По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если

речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

- Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто

стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить

дополнительное оборудование.

- Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

- Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует

провести испытания в реальных условиях.

- Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей

культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

- И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях,

если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и

делают поток более совершенным.

Категория III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело,

исповедуют философию компании и могут научить этому других.

- Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами

компании.

- Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи

и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

- Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять

пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

- Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые

разделяют и принимают все.

- Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь

исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры,

- Формируй меж функциональные группы, чтобы повысить качество

и производительность и усовершенствовать поток за счет решения

сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами,

которые позволяют совершенствовать компанию.

- Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними

трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

- Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к

равноправным участникам общего дела.

- Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Категория IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими

глазами (генти генбуцу).

- Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть

происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не

теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

- В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные,

которые проверил ты сам. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив

все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

- Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не

взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй

избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

- Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает

осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

- Как только процесс стабилизировался, используй инструменты

непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины

неэффективной работы, и принимай действенные меры.

Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны

для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

- Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай

текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников

по службе и сохранением накопленного опыта.

- При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них.

- Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

- Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать

лучшие приемы и методы.» [2, с.73, 78]

Данные принципы Toyota являются отправной точкой в изучении TPS.

Эти принципы Toyota применяет на сборочных линиях для серийного производства, а также в сфере разработки продукции.

3.4.Система «Канбан»

Отдельно хочется заострить внимание на очень интересной системе под названием «Канбан». Данная система имеет много значений: знак, карточка, бирка, дверная табличка, плакат, доска объявлений, - но в более широком понимании обозначает сигнал, ее назначение - управлять потоком материала, с помощью данной системы обеспечивается бесперебойное функционирование другой системы «точно вовремя». Даже в наше время в мире высокоскоростной электронной коммуникации, проходя по заводу Toyota, который изготавливает тысячи разных деталей и использует их в сборке, вы увидите карточки и прочие виды «Канбан», которые перемещаются по заводу, отдавая сигналы к производству и поставке деталей. «Канбан», является замечательным простым инструментом, а также эффективным и очень наглядным. Используя систему «Канбан», в компаниях тщательно отслеживают и координируют расход и пополнение деталей и инструментов, разрабатывают производственные графики, подсчитывают допустимое количество запасов, что ведет к уменьшению потерь в производстве и т.п. Тем не менее данная система требует небольших резервов, запаса деталей, и это всегда является компромиссом. В TPS, конечной целью является устранение таких запасов и переход к потоку единичных изделий везде, где это только возможно.

«Рассмотрим систему вытягивания на сборочном предприятии Toyota.

Сначала компания собирает заказы от автомобильных дилеров. Отдел управления производством составляет выровненный график. Например, нужно собрать белый автомобиль Camry, потом зеленый Camry, затем красный Avalon и т.д. Каждая из этих машин имеет ряд модификаций. График отправляется в кузовной цех, где изготовленные штамповкой стальные панели (из «супермаркета» предварительно отштампованных панелей) сваривают, то есть изготавливается кузов. Операция штамповки осуществляется очень быстро, она значительно опережает общее время такта сборочного предприятия (обычно время такта предприятия в целом — 60 сек., а на одну панель требуется всего 1 сек.), и встраивать эту операцию в поток единичных изделий нерационально. Поэтому используется система вытягивания. В заданный критический момент, когда кузовной цех израсходовал определенное число стальных панелей, на штамповочный пресс возвращается «Канбан», который является заказом на новую партию для пополнения запаса. Аналогичным образом, когда рабочие на сборочной линии берут детали из контейнеров (петли, дверные ручки, стеклоочистители), они извлекают оттуда карточку «Канбан» и кладут ее в «почтовый» ящик. Сотрудник, который отвечает за транспортировку материалов, совершая запланированный обход, забирает карточку и возвращает ее туда, откуда поступают детали, чтобы пополнить запасы деталей, нужных на сборочной линии. Другой ответственный за транспортировку пополняет этот запас, запрашивая детали у поставщика, который их изготавливает. Таким образом заказ возвращается к поставщику деталей. И так далее.» [2, с.151, 152]

Все перечисленные выше инструментарии управления являются частью большой организационной системы компании Toyota. Данная компания давно уже доказала своей эффективной работой и главное постоянным развитием, что TPS несет в себе огромный опыт в организации производственных процессов. Можно задаться вопросом может ли данный опыт помочь российским компаниям? Мы другая страна, с другим размером территории, другими людьми со своим особым менталитетом, отличается и наша система руководства – но лично я думаю, что может.

3.5.Toyota в России.

На данный момент компания Toyota представлена в России двумя дочерними компаниями ООО «Тойота Мотор» и ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия». ООО «Тойота Мотор» отвечает за реализацию автомобилей, а ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия» отвечает за производство автомобилей в России. «14 июня 2005 года. Заложен первый камень в фундамент завода Тойота в промышленной зоне Шушары в Санкт-Петербурге. 21 декабря 2007 года. Состоялась торжественная церемония открытия. В тот же день на предприятии было запущено производство седана бизнес-класса Toyota Camry. С самого начала работы на предприятии было организовано производство полного цикла, включающее сварку кузова, окраску и сборку автомобилей Toyota Camry. Сентябрь 2010 года. Все автомобили Toyota Camry, реализуемые в России, производятся локально и поставляются в Республику Беларусь. 14 ноября 2011 года. Началось производство автомобиля Toyota Camry нового поколения. 3 сентября 2012 года. Завод приступил к работе в 2 смены. Для перехода на двухсменный режим работы на предприятии было создано 600 новых рабочих мест. 12 сентября 2012 года. Начались поставки автомобилей Toyota Camry российского производства в Казахстан. 5 ноября 2014 года. Началось производство обновленной модели Toyota Camry и были запущены новые цеха штамповки кузовных деталей и производства пластиковых деталей. Декабрь 2015 года. Проектная производственная мощность предприятия была увеличена в два раза с 50 до 100 тысяч автомобилей в год. 22 августа 2016 года. Стартовало производство второй модели — автомобиля Toyota RAV4. Апрель 2018 года. Начало производства автомобиля Toyota Camry нового поколения.» [6]

4.Пример внедрения новой производственной системы на ОАО «КАМАЗ»

В России уже сотни предприятий внедряют принципы бережливого производства, основанного на принципах TPS. Одной из таких компаний является КамАЗ.

4.1.Краткая история КамАЗ.

«В 1969 году было принято Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР о строительстве комплекса заводов по производству большегрузных автомобилей. Было изучено 70 вариантов его размещения. Выбор пал на Набережные Челны, маленький в то время городок на Каме. 16 февраля 1976 года – с главного сборочного конвейера автомобильного завода сошёл первый камский грузовик. Октябрь 1977 года – «КАМАЗ» досрочно завершил свой первый годовой план, выпустив 15000 автомобилей. К концу декабря их было уже 22 тысячи. С тех пор выпущено более 2,25 млн. автомобилей и около 2,85 млн. двигателей. Каждый третий грузовик полной массой 14-40 тонн в России и странах СНГ – это КАМАЗ. КАМАЗы эксплуатируются более чем в 80 странах мира.» [8]

4.2.История производственной системы КамАЗ (PSK)

4.2.1Начало - 2006 год.

«Производственная система КамАЗ (PSK) - это совокупность бизнес-процессов ОАО КАМАЗ, его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах Бережливого производства, направленных на безопасное производство работ и удовлетворения потребителя.» [8]

Работы по созданию и внедрению PSK были начаты в 2006 году. На начальном этапе руководство КамАЗ приступило к внедрению и использованию простейших инструментов (систем) бережливого производства таких как:

1. Система Канбан

«Канбан – японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии. Существует несколько вариантов канбан в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др. Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий до балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности, когда это реально необходимо»». [7, с.107]