Файл: Японская модель менеджмента (Основные признаки).pdf

В западных странах, когда специалист по управлению качеством поступает на работу в фирму, его сразу зачисляют в отдел управления качеством. Рано или поздно он становится руководителем группы, заведующим сектором, а затем и начальником отдела управления качеством. Эта система эффективна с точки зрения повышения квалификации специалиста, но что касается всей фирмы, то она получает работника узкой специализации.

Лучше это или хуже, но в Японии профессионализму не уделяется столь большое внимание. Когда инженер поступает на работу в фирму, он поочередно проходит различные подразделения, как то: опытно-конструкторское, производственное, управления качеством. Иногда некоторых инженеров даже зачисляют в коммерческий отдел. Такая система, возможно, не создает профессионалов с высочайшей квалификацией, но, по моему мнению, профессионализм является наследием старой системы гильдий и его время прошло. Люди обладают значительно большими способностями, чем те, которые развивает в них профессионализм.

Академические и другие объединения в Японии также организованы по-другому. Например, американское общество по контролю качества является организацией, которая защищает профессиональные интересы работника и специалистов по управлению качеством. В Японии академические организации служат чисто теоретическим целям.» [3, с.23]

В американских компаниях при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая компания разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма сотрудников. После приема сотрудника на работу проводится процедура введения в должность, когда сотрудника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью компании в целом и ее организационной культурой.

В японских компаниях практикуется мнение, что руководитель должен быть специалистом – универсалом и должен иметь способность и квалификацию работать на любом участке компании, а не быть узконаправленным специалистом.

В настоящее время подготовке и переподготовке кадров придается важное значение. Каждая крупная компания имеет свою систему переподготовки кадров. В США тратятся миллиарды долларов на повышение квалификации менеджеров.

Японские компании тратят на обучение и повышение квалификации в три-четыре раза больше чем американские компании. В Японии развито непрерывное образование которое является частью производственного процесса, на процесс обучения тратится примерно 8 часов в неделю, а так же 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного времени.

2.2.Подход к мотивации труда.

Также интересно мнение профессора Исикава Каору, известного в своей стране и за рубежом тем, что он непосредственно участвовал в разработке и практической реализации подходов и методов улучшения качества продукции на протяжении всего послевоенного периода развития японской экономики. Ниже я привожу отрывок из его книги «Японские методы управления качеством».

«В США и Западной Европе система оплаты труда основана на признании заслуг. Согласно этой системе большую плату получают те, чья работа более продуктивна. Оплата при этом почти не зависит от возраста. С недавних пор Япония стала включать в свою систему оплаты труда элемент оплаты по заслугам, но основополагающими элементами в нашей системе по-прежнему остаются трудовой стаж и должностная иерархия. По моему мнению, обоснованием системы оплаты по заслугам служит то, что людей можно заставить работать за деньги…

…Несомненно, система оплаты, основанная на трудовом стаже и должностном положении, имеет свои недостатки. С увеличением средней продолжительности жизни остро встает проблема престарелых рабочих. Ее нельзя решить за счет простого увеличения пенсионного возраста, поскольку это в свою очередь создаст новые проблемы. Как бы то ни было, я считаю неверным думать, что люди работают только за деньги.

Радость, желание и удовольствие имеют много различных оттенков. Мы должны составить четкое представление об этих основных человеческих эмоциях, прежде чем изменить отношение людей к работе. Я не специалист в этих вопросах, но все же попытаюсь провести некоторый анализ.

Потребность в деньгах и радость, связанная с их получением, отвечают минимальным условиям выживания, вечному стремлению человека к обогащению и материальному благополучию, например желанию купить машину. Это основные и даже необходимые условия для жизни в обществе, но недостаточные. В некотором смысле это — желания низшего порядка. Эти условия не могут принести человеку счастья и удовлетворения. Мир сегодня показывает их неполноценность.

Альтернативным условием является удовлетворение, получаемое от хорошо выполненной работы. Это — радость свершения, достижения цели, радость покорения вершины — радость преодоления. » [3, с.24, 25]

2.3.Подход к кадровому вопросу.

В США и Западной Европе большая проблема с рабочей силой. Иногда текучесть рабочей силы достигает 100%. Это означает что на 100 принятых людей на работу за год 100 человек увольняются.

В Японии с текучкой кадров борются, используя систему найма «семейного» типа, во многих случаях дается гарантия пожизненной занятости. На промышленных предприятиях при хорошо настроенной системе переход рабочих от одной компании к другой является редкостью.

2.4.Подход к формированию целей.

В качестве основной тактической задачи, американские компании выделяют ускоренный оборот инвестируемых средств. А так же увеличение стоимости акций. Это есть главные показатели эффективности управления.

Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение выпуска новых товаров в общем объеме продукции. По мнению руководителей компаний, данные цели должны обеспечить повышение конкурентоспособность и прибыль, как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.

2.5.Подход к вектору развития.

Разница в тактических установках, развивает отличия в подходах американских и японских компаний к выбору  вектора развития наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений. Американские компании с помощью имеющихся ресурсов развивают направления совершенствования выпускаемых товаров и технологических процессов.

Японские компании вкладывают свои ресурсы в проведение фундаментальных исследований и разработок. Все это ведет к изготовлению принципиально новых товаров и дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию.

2.6.Подход к практике управления.

Важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что американские управляющие ориентированы на индивидуальные ценности и результаты, японский же подход заключается в обеспечении деятельности группы. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме личной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий – это сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления и способная заставить своих подчиненных интенсивно работать.

Стиль управления в японских компаниях, ориентирован, на групповую деятельность. Упор делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность рабочей группы. При этом создаются условия и проводятся специальные мероприятия по усилению горизонтальных связей и механизмов координации как внутри производственных групп, так и между всеми группами в масштабах компании, это значительно  уменьшает возможность возникновения конфликтов. Из этого выходит, что идеальный японский менеджер является человеком, имеющим возможность обеспечить эффективную работу возглавляемого им коллектива, в котором успехи каждого сотрудника зависят от успешной совместной деятельности.

Японский менеджер обязан не только понимать характер своих работников, но так же использовать их психологические особенности для увеличения производительности труда, не показывая при этом своей значимости и превосходства, а старательно демонстрируя свое равенство в общем процессе и личную заинтересованность в результатах каждого работника руководимой им группы. Опираясь на данную информацию, основной задачей японского управленца является умение не заставлять работников эффективно работать, пользуясь методами бюрократического принуждения, а ориентировать деятельность подчиненных в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, чтобы обеспечить добровольную ориентацию на максимально возможную отдачу их производственно-творческого потенциала.

2.7.Сравнение характеристик японской и американской моделей.

Нужно признать, что экономика Японии после окончании войны подверглась сильному воздействии западной системы управления, но при этом взяв самые лучшие деловые качества не потеряла своей индивидуальности.

Японская система менеджмента - это пример восточной производственной системы с ее ярко выраженной коллективной ответственностью, система где неформальные отношения как традиционный фактор развития общества влияют на весь производственный цикл, дополняя и укрепляя всю вертикаль управления.

Таблица сравнения характеристик японской и американской моделей управления.

«Таблица составлена по данным взятым из следующих источников: Менеджмент: учеб. пособие / Н.О. Авдеенко, А.Г. Феклистов. – М.: Московская финансово+промышленная академия, 2010. – 294 с. – (Серия «Непрерывное образование»), Японские методы управления качеством / Исикава Каору; ББК 65.9(5Я) И85 - М: «Экономика», 1988 г., 199 с.»

3.Система управления производством на примере компании Toyota