Файл: Японская модель менеджмента (Основные признаки).pdf

3.1.Краткая история создания TPS.

Успех компании Toyota уже многие десятилетия вызывает интерес у управленцев и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota это эталон для мировой автопромышленности, и поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг производимой им продукции, знакомится с опытом этой компании.

«Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах,

расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая

Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние

10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом

используется в основном местный персонал с привлечением на первых

этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех

без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения

TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один сотрудник.» [2, с.8]

«Фирма Toyota возникла как бизнес семьи Тоёда еще в 1894 году, когда Сакити Тоёда сделал свой первый деревянный прядильный станок. Уже в 1926 году возник завод по производству автоматических ткацких станков, существующий и поныне в группе компаний Toyota. Сын основателя завода Кийтиро в 1929 году удачно продал в Англии патент на один из станков и на вырученные деньги по поручению отца основал в 1930 году автомобильную компанию.» [2, с.13]

Началась Вторая мировая война. Последствиями войны были

поражение, разруха и оккупация. Завод был разрушен. Когда встал вопрос о его восстановлении завода заново, человеком, которому оказалось это по силам, был начальник механического производства Тайити Оно. Именно ему было суждено создать команду, которая сумела, разработать и внедрить производственную систему Toyota.

Тайити Оно постоянно ходил по цехам и учился, через какое то время он пришел к выводу: требуется избавляться от потерь в производственных процессах, следует уделять максимальное внимание способу перехода сырья в пользующийся спросом товар. Оно тратил огромное количество времени находясь в цехах, чтобы определить, какие действия при обработке сырья будут создавать добавленную ценность. Все остальные операции и действия представляли собой потери, которые требуется устранить. Также он начал составлять карты потока создания добавленной ценности, в этих картах показано как сырье превращается в конечный продукт, который приобретает в конечном итоге заказчик. Данный подход отличался от системы массового производства, где главным было выявить, подсчитать и устранить потери времени и сил на существующих производственных процессах. «К созданию ценности в ходе любого процесса — будь то производство, маркетинг или процесс разработки — ведет только одно — материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.» [2, с.39]

3.2.Оценка производственного процесса.

Применяя систему TPS, следует оценить производственный

процесс с точки зрения основного потребителя. Следует задаться вопросом, что именно хочет потребитель, что он ищет и почему он должен приобрести именно твою продукцию или услугу, через данный вопрос приобретается понимание ценности. Взглянув на процесс глазами потребителя, можно получить понимание, на каких стадиях процесса производства добавляется ценность, а на каких стадиях приобретаются потери. Это возможно применить к любому производственному процессу.

«Toyota выявила семь основных видов потерь — действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве.

1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало

заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной

рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов,

деталей и готовых изделий на склад и со склада.

4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей.

Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или

непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой

лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные

завышенными требованиями к качеству.

5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или

готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает

моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов.

Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.» [2, с.62, 63]

Если попробовать рассмотреть производство с точки зрения бережливости, главная задача будет - устранение всех операций в производственном процессе, где по вашему мнению не создается добавленная ценность. При этом мы увидим, что время, которое затрачивается на создание добавленной ценности, будет сокращается. Это будет видно, если создать производственную ячейку, которая будет работать по принципу потока единичных изделий. Производственная ячейка - это совокупность людей, станков, сотрудников организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Создаются ячейки для обеспечения потока единичных изделий. Изделия проходят одно за другим различные технологические операции, например рубку, гибку, сварку, покраску, сборку, упаковку. Скорость производства изделия в такой ячейке определяется нуждами потребителя.

Опираясь на TPS, мы получаем ячейку, где все технологические операции выполняются в линейной последовательности, мы будем передавать одну деталь или небольшие партии деталей от одного работника к другому в потоке единичных изделий, в результате мы получим ускорение процесса создания изделия в несколько раз.

Огромное количество мировых компании перенимая опыт внедрения TPS показывают, какие чудеса творит поток единичных изделий: результатом становится рост производительности, повышение качества, уменьшение объема запасов, высвобождение площади, и главное - время выполнения заказов сокращается. Именно поэтому ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий, — это основа построения бережливого производства. Конечной целью внедрения практики единичного производства будет применение этой системы во всех производственных процессах, будь то проектирование, прием заказов и само производство.

Основными условиями успеха в построении TPS в любой компании являются приверженность руководства подходам TPS, соответствующая подготовка кадров, а также производственная культура. Если придерживаться подходов TPS, тогда поддержание и совершенствование процесса единичного потока станут привычным делом для всех, начиная с цеховых сотрудников и заканчивая топ-менеджерами компании.

3.3.Четырнадцать принципов организации производства.

Существует четырнадцать принципов подхода Toyota к организации производства, эти принципы разбиты на четыре категории:

«Категория I: Философия долгосрочной перспективы.

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной

перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым

целям.

- Используй системный и стратегический подходы при постановке

целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены

такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.

- Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

- Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои

силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Категория II. Правильный процесс дает правильные результаты.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению

проблем.

- Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный

поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи

до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

- Создавай поток движения изделий или информации и налаживай

связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

- Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

- Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою

работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном

количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас

изделий должен пополняться только по мере их потребления,

Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование

запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти

запасы по мере того, как их забирает потребитель.

- Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского

спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные

системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении

лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как

черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования

и сглаживание неравномерности графика производства не менее

важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются

применять принципы бережливого производства,

Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем

частью производственной культуры, если того требует качество.

- Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

- Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины

с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.

- Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию

корректирующих действий.

- Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать

получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании.

Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

- Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

- Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие

на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта, закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним