Файл: Японская модель менеджмента (Основные признаки).pdf

1. Система 5С

«Система 5С – технология создания эффективного рабочего места. Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык – сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. 1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы – инструменты, детали, материалы, документы от ненужных, чтобы убрать последние. 2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место. 3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок. 4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S. 5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.» [7, с.107]

1. Система TPM

Система TPM (Total Productive Maintenance) – всеобщий уход за оборудованием –в основном служит для улучшения качества оборудования, ориентирована на максимально эффективное использование, благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ – составление графика профилактического технического обслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования.

1. Система SMED

«Быстрая переналадка (SMED – Single Minute Exchange of Die). SMED дословно переводится как «смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором С. Синго и произвела революцию в переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» – «One Touch Exchange of Dies»).» [7, с.107]

1. Система Кайдзен

«Кайдзен. Это производное от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо» – обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение». В прикладном смысле кайдзен – это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме. Выделяют пять основных компонентов кайдзен: 1. взаимодействие; 2. личная дисциплина; 3. улучшенное моральное состояние; 4. кружки качества; 5. предложения по усовершенствованию.» [7, с.107]

Работы в разных подразделениях проводились разрозненно из-за отсутствия общего видения. Но уже в этом же году был сформирован Комитет развития производственной системы, создан центральный управляющий орган – Координационный совет, эти мероприятия устранили разрозненность и началось планомерное развитие PSK. Было проведено обучение 56-ти топ-менеджеров инструментам и методам бережливого производства силами сторонней организации, по результатам обучения менеджерами открыты 54 личных проекта, сформированы межфункциональные проектные команды, проведено «Каскадное обучение 2»: еще 1200 руководителей обучены через участие в проектах. После подготовки руководителей приказом Генерального директора в работу по внедрению бережливого производства вовлечено 21 подразделение.

4.2.2.Систематизация - 2007 год.

В 2007 году была продолжена работа внедрения новой производственной системы, была привлечена новая команда менеджеров во главе с 1 заместителем генерального директора – исполнительным директором. Началась активная работа по изучению опыта лучших мировых производителей автомобильной отрасли (Toyota, Honda, Bosh и др.) Начинается внедрятся переход от локального применения отдельных инструментов бережливого производства к построению целостной Производственной системы, основанной на принципах и методах бережливого производства. Разработана «Декларация о Производственной системе «КАМАЗ» и единые «Цели Производственной системы КАМАЗ» на 2008 год. В процессе работы в 2007 году реализованы более 400 личных проектов руководителей, в работу вовлечены 54 подразделения – это весь КамАЗ, организовано массовое каскадное обучение персонала компании.

4.2.3.PSK - 2008 год.

В 2008 году КамАЗ перешел от абстрактного «Бережливого производства» к конкретной Производственной системе PSK. Были утверждены основные документы «Декларация о Производственной системе «КАМАЗ»» и «Цели Производственной системы на 2008 год». Делегация топ-менеджеров КАМАЗа посетила Горьковский автозавод, бывший на тот момент лидером в стране, результатом поездки стало создание четырех эталонных участков корпоративного уровня.

Оценив положительный опыт внедрения принципов и методов Бережливого производства на лучших мировых и отечественных предприятиях , Генеральный директор ОАО «КАМАЗ» принял решение: дальнейшее развитие предприятия организовать на принципах и методах Бережливого производства с учётом сложившейся корпоративной культуры, новую систему назвать: «Производственная система КАМАЗ – PSK». Решение поставленной задачи потребовало вовлечения всего коллектива и обучения персонала принципам, методам и инструментам Бережливого производства.

4.2.4.Daimler AG - 2009 год.

В 2009 году начались работы по интеграции с транснациональным автомобилестроительным концерном Daimler AG – стратегическим партнером ОАО «КАМАЗ». Роль лидера от Координационного совета принял Комитет развития производственной системы (КРПС). Качественно изменились цели PSK – по структуре, содержанию, согласованности со стратегическими целями корпорации, КАМАЗ приступил к работе по стандартизации и визуализации основных процессов. После долгих разъяснений и напряженной борьбы принято решение о формировании группы Консультантов по развитию PSK – собственных lean-тренеров (коучей) корпоративного уровня. Совместно с Daimler AG открыт проект по интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler AG).

4.2.5.Проект «Маяк» - 2010 год.

В 2010 году происходит углубление интеграции с Daimler AG, внутри КАМАЗ усилено дальнейшее распространение PSK. В Цели PSK включены вопросы по развитию взаимодействия с поставщиками и сервисными центрами. Стартует при поддержке компании Lean Coaching ltd. совместный с Daimler AG проект «Маяк» – средство интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). Основная цель проекта «Маяк» заключается в том, что за 12 месяцев путем интенсивного внедрения современных стандартов, методов и управленческих технологий повысить безопасность производства, улучшить качество продукции, снизить затраты, обеспечить ритмичность производства, улучшить управляемость производственных процессов. Создана пилотная зона PSK – Автомобильный завод (4 тысяч человек). Консультанты и сотрудники КРПС – проходят обучение в Kaizen Institute (впервые КАМАЗ обучается не самостоятельно). Теория отрабатывается на практике Прессово-рамного завода ОАО «КАМАЗ».

4.2.6.Результаты проекта «Маяк» - 2011 год.

7 октября 2011г. состоялась церемония закрытия проекта «МАЯК», результаты превысили ожидания, проект окупился в ходе реализации в 5,5 раз. В результате таких мероприятий как оптимизация персонала, снижение запасов, внедрение кайдзен – предложений, снижение затрат на устранение дефектов был достигнут положительный экономический эффект 629,4 миллиона рублей. Положительный опыт проекта «Маяк» КАМАЗ распространяет на основные и вспомогательные процессы: лидеры PSK предприятий и подразделений прошли обучение в проекте, в настоящее время они реализуют локальные проекты «Маяк». Разработаны и внедрены методики внедрения PSK, запуск углубленной систематизации работ по развитию PSK: начало формирования собственного видения, Целей, KPI процессов, стратегических среднесрочных (3-5 лет) и краткосрочных (1 год) планов, подготовка к реструктуризации.

4.2.7.Итог внедрения PSK на 2012 год.

Основными итогами деятельности КамАЗ по внедрению новой Производственной системы с 2006 года на 2012 год, являются:

1. Персонал 100% обучен принципам и методам PSK
2. Подано 612337 кайдзен – предложений
3. Внедрено 511363 кайдзен – предложений
4. Охвачено «Системой 5С» 35452 рабочих мест
5. Охвачено «Системой ТРМ» 13773 единиц оборудования
6. Охвачено «Системой SMED» 225 единиц оборудования
7. Получен положительный экономический эффект 20 миллиардов рублей
8. Затраты на ввод и развитие PSK составил всего 145 миллионов рублей

4.3.Заключение по внедрению PSK.

Система PSK, в отличие от традиционной, использует основные принципы TPS, такие как: постоянно меняться к лучшему, качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов, поддержание эффективной организационной структуры, эффективно использовать человеческие ресурсы, внедрять улучшения и передовые технологии, воспитывать лидеров в трудовых коллективах, руководителям личным примером демонстрировать участие в улучшениях, обеспечить постоянный и открытый обмен опытом в компании.

Для успешного внедрения системы PSK на ОАО «КАМАЗ» было необходимо выполнение следующих ключевых условий:

1. Разработка плана подготовки и обучения персонала.
2. Использование всех доступных источников и ресурсов для обучения.
3. Получение новых идей и информации посредством сравнения своего опыта и продукции с опытом и продукцией мировых лидеров отрасли.

Опираясь на передовой мировой опыт построения производственной системы, ОАО «КАМАЗ» смог разработать и внедрить свою производственную систему PSK, данная система не только отвечает всем современным запросам на управление производством, но и дает мощный импульс к развитию предприятия и усилению его позиции на мировом рынке.

Заключение

В начале курсовой работы были сформулированы задачи, которые нужно было осветить, в процессе погружения в тему данной работы. Путем сравнительного анализа, японского подхода к организации производства с американской системой, в было показано, что японский подход отличается по многим параметрам от американского. При этом японская система организации производства, являясь продуктом японской традиционной культуры, не замыкается в себе, а наоборот получает все большее применение в странах с отличной от Японии культурой, являясь одной из ведущих систем организации производства. Подтверждением этого является эффективное развитие японских компаний, а также внедрение японского опыта в ведущие компании мира, например Ford Motor Company разработала собственную производственную систему Ford Production System (FPS), взяв за образец производственную систему Toyota.