Файл: Методология исследования коммерческой деятельности предприятий, функционирующих в сфере товарного обращения.pdf
Добавлен: 27.04.2023
Просмотров: 467
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
1. МЕТОДИКА И МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1 Коммерческая деятельность предприятий оптовой торговли
1.2 Методология исследования коммерческой деятельности предприятий
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПТОВОЙ КОМПАНИИ «ДОНОПТ+»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ДОНОПТ+»
2.2 Характеристика маркетинговой среды предприятия
2.3 Анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия
Исходя из данных таблицы 3.3, вычислим экономический расчет эффекта проведения мероприятия.
Исходные данные:
1. Общая сумма затрат на мероприятие равна 190 тыс. руб.
2. Годовой объем реализации до внедрения мероприятий равен 749901 тыс. руб.
3. Затраты на 1 рубль реализации до внедрения мероприятия равны 0,94руб.
4. Мероприятие позволит увеличить объем реализации на 15 %.
Определим прирост объема продаж продукции после внедрения мероприятий по формуле
(3.4)
где V отч – объем реализации в отчетном году; Р – прирост объема реализации за счет внедрения мероприятий.
Результатом от внедрения мероприятий будет являться полученная предприятием прибыль, которая определяется по формуле
(3.5)
где ∆П – прирост прибыли в результате внедрения мероприятий, тыс. руб.; ∆Vр – прирост объема реализации продукции, тыс. руб.; Суд. – затраты на один рубль объема реализации до внедрения мероприятий, руб.
∆П=2306-(2306*0,94)=138,3 тыс.руб.
Определим эффективность по показателю рентабельности. Мероприятие считается эффективным, если рентабельность выше уровня инфляции.
Рассчитаем рентабельность мероприятий по формуле
R=∆П / З*100 (3.6)
где R – рентабельность, Э – эффект от мероприятий; З – затраты.
R = 138,3 : 190 * 100 = 72,8 %.
Рентабельность от мероприятия выше уровня инфляции (10-12 % в год), поэтому по данному критерию мероприятие считается эффективным.
Еще одним из наиболее важных показателей является срок окупаемости. Срок окупаемости – один из наиболее распространенных и понятных показателей оценки эффективности мероприятий по организации и проектированию. Он показывает, через какой период вложения на проводимые мероприятия окупят себя по формуле
Т=S / ∆П (3.7)
где S – объем первоначальных инвестиций, q – среднегодовой, если речь идет о расчете периода в годах, или иной периодический доход от инвестиций.
Т=190 / 138,3=1,4 года
В результате, предприятие «ДОНОПТ+» окупит инвестиции, вложенные в повышение квалификации сотрудников за 1,4 года. Таким образом, данное предприятие является достаточно эффективным.
Мероприятие № 3 – «Усовершенствование системы мотивации»
Рассмотрев предприятие можно понять, что система мотивации и адаптации сотрудников на рабочем месте неэффективна. Это можно понять за счет того, что произошло снижение производительности труда работников, как в сопоставимых, так и в фактических ценах. Для решения данной проблемы необходимо разработать правильную систему мотивации, которая увеличит объем товарооборота в компании.
Комплекс мотивации:
1. Доска почета. Размещение фотографий работника, который лучше всего трудился в данном месяце (в роли KPI могут выступать как увеличение количества денег по сделкам, которые закрыл сотрудника так и о перевыполнении плана). Также необходимо давать небольшое денежное вознаграждение, статуэтку или небольшой приз. Таким образом повысится мотивация сотрудников.
2. Доска позора. Данная доска предназначена для тех сотрудников, которые не прилагают достаточно усилий или пытаются не работать на рабочем месте. Также можно накладывать штраф в размере 1000 рублей. Такая маленькая сумма неприятно подействует на сотрудника и, он в следующий раз не захочет попадать на доску позора.
3. Разработка системы адаптации сотрудника. Даже в маленькой компании период адаптации сотрудника происходит от 2 недель до нескольких месяцев. В течение этого времени сотрудник не может максимально много выручки приносить компании. В результате, возникает проблема недоработок и упущенная прибыль.
Так что необходимо написать программу.
Таблица 3.4
План адаптации продавца
|
Период |
Мероприятия |
Ответственные |
|
|
1-ый день |
1. Информирование коллектива компании о выходе нового сотрудника о его прибытия 2. Подготовка информации для будущего сотрудника: приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно: номера внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании, пропуска и разрешения на парковку, наличие ПК, телефона, оргтехники, необходимый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов 3. Знакомство с компанией, краткая информация о ее позиции на рынке, перспективе и целях развития, истории и порядке оформления на работу (показ видеофильма, презентация, ориентировочное собеседование, экскурсия по офису компании (welcomebook) 4. Проведение welcome-тренинга |
Менеджер по персоналу (генеральный директор) |
|
|
5. Выдача книги/брошюры новичка 6. Оформление на работу (заполнение всех необходимых документов, написание заявления о приеме на работу, подписание трудового договора, ознакомление с должностной инструкцией и правилами внутреннего распорядка) 7. Представление нового сотрудника коллективу компании (устная и/или письменная презентация) 8. Знакомство со структурой компании, ее особенностями и корпоративными ценностями, изучение внутренних стандартов ведения переписки 9. Ознакомление с порядком оплаты труда в компании и дополнительными льготами, если таковые предусмотрены 10. Личное знакомство с компанией, представление коллегам по отделу, показ основных помещений компании 11. Ознакомление с рабочим местом, изучение ПО, необходимого для работы, подключение ко всем коммуникативным сетям компании, получение всех нужных доступов и разрешений для работы на ПК) 12. Инструктаж по правилам пользование средствами связи 13. Инструктаж по общей технике безопасности 14. Ознакомление с графиком работы |
Руководитель Менеджер по подбору персонала Наставник |
||
|
1-ая неделя работы |
1. Закрепление наставника, более близкое знакомство с сотрудниками при его помощи 2. Изучение сленга компании 3. Ознакомление с функциями отдела, его структурой, целями и заданиями, взаимодействием с другими подразделениями компании 4. Изучение пакета документов, необходимых для работы 5. Изучение технологии работы по собственным обязанностям и ответственности, описание в деталях текущей работы и ожидаемых результатов 6. Ознакомление с карьерными возможностями 7. Изучение структуры взаимодействия с другими подразделениями 8. Получение контактов сотрудников для взаимодействия 9. Изучение правил ведения документооборота 10. Составление плана работы на этот период работы 11. Изучение критериев, по которых будет оцениваться выполнение поставленных задач 12. Составление графика обучения 13. Подключение к курсам дистанционного обучения |
Наставник (старший менеджер по продажам) |
|
|
1-ый месяц работы |
1. Выполнение непосредственных рабочих задач 2. Отчет в конце месяца 3. Экзамен по основным знаниям и умениям 4. Подведение итогов первого месяца, обратная связь, оценка 5. Анализ деятельности 6. План заданий на оставшийся испытательный срок |
Руководитель |
|
|
2-3-ий месяц работы |
1. Выполнение непосредственных рабочих задач 2. Корректировка плана задач 3. Анализ деятельности 4. Подведение итогов испытательного срока 5. Оценка прохождения испытательного срока |
Руководитель |
|
|
После прохождения исп. срока |
1. Составление ежемесячных планов работы 2. Выполнение плана 3. Поточная корректировка плана |
Руководитель |
|
После проведения программы адаптации необходимо оценить степень адаптации нового сотрудника для определения дальнейших действий. Если сотрудник не достиг необходимого уровня адаптации необходимо определить, в результате чего возникли проблемы. Таким образом, система адаптации будет гибкой. Для оценки текущего уровня адаптации воспользуемся таблицей 3.5.
Таблица 3.5
Оценка адаптации сотрудника
|
Название качеств |
Адаптирован полностью (3б) |
+/- (2б) |
- (1б) |
|
Проф. Адаптация: |
|||
|
1. Работоспособность, энергичность |
|||
|
2. Готовность брать на себя доп. Нагрузки |
|||
|
3. Готовность заменить работника на др. рабочем месте |
|||
|
Соц.-психологическая адаптация: |
|||
|
1. Умение слушать и располагать к общению |
|||
|
2. Тактичность и вежливость |
|||
|
3. Умение взаимодействовать в коллективе |
|||
|
Организационно-административная адаптация: |
|||
|
1. Самостоятельность в работе |
|||
|
2. Ответственность и дисциплинированность |
|||
|
3. Умение правильно выстроить отношения с руководителем |
|||
Третья группа стимулов. При построении этой части системы мотивации мы предварительно провели опрос сотрудников об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично мотивировало бы работать еще лучше и выяснили следующее:
Безвозмездная материальная помощь (свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
- Обучение за счет фирмы. 100%-ая оплата обучения малоэффективна - работник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 65% – предприятие, 35% – работник (естественно, в том случае, когда организация заинтересована в обучении персонала).
- Бонусы являются распространенным стимулом. Одно из достоинств бонусов заключается в том, что сумма выплаты фиксирована. Это достоинство может быть так же и недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: работник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 5 раз, размер его вознаграждения не поменяется. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Изменение системы окладов. Для менеджеров по продажам характерна система оплаты оклад + премия. При этом оклад составляет небольшую часть заработной платы [21]. Для компании "ДОНОПТ+" выгоднее всего привязать оклад к определенным целям. Например, 1 менеджер по продажам за день должен совершать более 65 "живых" звонков (звонок, который длится более 30 секунд). Для отслеживания мероприятия в первом мероприятии была внедрена CRM-система, которая позволяет четко отслеживать показатели выполнения плана. За 100% выполнение плана можно платить 25 тысяч рублей. Также руководитель должен просчитать воронку клиентов. То есть скольким надо позвонить, чтобы произошло определенное количество разговоров, которые привели к определенному количеству встреч и сделок.
Также необходимо разобраться с премиями. Размер премии должен быть прогрессивным. То есть чем больше продает менеджер по продажам, тем более высокий % от сделки он получает. То есть, если менеджер по продажам продает меньше, чем на 100 тысяч в месяц, он получает 3% от сделки. От 100 до 200 тысяч - 5%. От 200 до 400 - 7%. От 400 и выше - 10%. Так как это оптовое предприятие, то такая система мотивации работает.
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
1. Чтобы они опирались на цели и стратегию;
2.Чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
3. Чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
4. Чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет фирме ожидаемую пользу.
Благодаря мероприятию «усовершенствование мотивации персонала» рост товарооборота составит 8%.
Исходя из данных таблицы 1.1, вычислим экономический расчет эффекта проведения мероприятия.
Исходные данные:
1. Общая сумма затрат на мероприятие равна 200 тыс. руб.
2. Годовой объем реализации до внедрения мероприятий равен 749901 тыс. руб.
3. Затраты на 1 рубль реализации до внедрения мероприятия равны 0,94руб.
4. Мероприятие позволит увеличить объем реализации на 10 %.
Определим прирост объема продаж продукции после внедрения мероприятий по формуле
(3.8)
где V отч – объем реализации в отчетном году;
Р – прирост объема реализации за счет внедрения мероприятий.
Результатом от внедрения мероприятий будет являться полученная предприятием прибыль, которая определяется по формуле
(3.9)
где ∆П – прирост прибыли в результате внедрения мероприятий, тыс. руб.; ∆Vp – прирост объема реализации продукции, тыс. руб.; Суд. – затраты на один рубль объема реализации до внедрения мероприятий, руб.
∆П=1537,1-(1537,1*0,94)=92,2 тыс.руб.
Определим эффективность по показателю рентабельности. Мероприятие считается эффективным, если рентабельность выше уровня инфляции.
Рассчитаем рентабельность мероприятий по формуле
R=∆П / З * 100 (3.10)
где R – рентабельность, Э – эффект от мероприятий; З – затраты.
R=92,2 / 200 * 100 = 46,1%
Рентабельность от мероприятия выше уровня инфляции (10-12 % в год), поэтому по данному критерию мероприятие считается эффективным.
Еще одним из наиболее важных показателей является срок окупаемости. Срок окупаемости – один из наиболее распространенных и понятных показателей оценки эффективности мероприятий по организации и проектированию. Он показывает, через какой период вложения на проводимые мероприятия окупят себя по формуле
Т=S / ∆П (3.11)
где S – объем первоначальных инвестиций,
q – среднегодовой, если речь идет о расчете периода в годах, или иной периодический доход от инвестиций.
Т=200 / 92,2 = 2,2 года
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенных анализов была оценена эффективность коммерческой деятельности предприятия и разработаны меры по улучшению коммерческой деятельности предприятия.
Компания «ДОНОПТ+» специализируется на оптовой продаже продовольственных и непродовольственных товаров. Согласно данным, товарооборот компании растет, но по большей части за счет увеличения цен на товары и инфляции. В результате, компания имеет ряд проблем, которые необходимо решить.
Динамика основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности оптового предприятия «ДОНОПТ+» такова, что в предприятии виден рост продаж с 14605,0 тыс. руб. до 15371,0 тыс. рублей или на 5,24%. В то же время происходит увеличение закупочной стоимости товаров с 11150,0 тыс. руб. до 11797,0 тыс. руб. или на 647,0 тыс. рублей. Можно заметить, что на предприятии темпы роста закупочной стоимости товаров растут быстрее, чем объем товарооборота. Таким образом, предприятие не соответствует золотому правилу торговли, что ведет к ухудшению экономической ситуации в компании.