Файл: Технология создания управленческих команд. Механизмы формирования управленческих команд.pdf

Необходимо констатировать, что психическим самовоздействием овладевают в процессе систематических занятий, поэтому автогенная тренировка является типично "тренировочной" по способу обучения, "тренирующей" по конечному результату ее воздействия на организм.

III Этап предполагал индивидуальные и групповые психокоррекционные беседы. Индивидуальная психокоррекционная беседа проводилась с каждым членом управленческой команды. Основная цель коррекционной беседы - повысить точность восприятия ролевых взаимоотношений в команде. Исходя из теоретических положений, справедливо предположить, что адекватная оценка ролевых позиций каждого порождает совместные взаимные ожидания, а значит, снижает вероятность возникновения конфликтов. С другой стороны, повышение адекватности ролевой самооценки руководителей дает им возможность более точно согласовывать свое поведение с ожиданиями других членов группы. В ходе бесед разъясняется членам управленческой команды их ролевые позиции в группе, даются рекомендации по повышению адекватности ролевой самооценки, реализации ролевой активности для реальной и идеальной самооценок.

Обнаружив конфликтную (потенциально конфликтную) диаду, в личной беседе выясняются причины выставленных оценок конфликтности, прошлые факты и историю взаимоотношения в данной диаде в целом. Далее разъясняется членам управленческой команды функционально-ролевое предназначение оппонентов и, вызванные этим, особенности их поведения. Особое внимание обращается на случаи взаимно неадекватных оценок уровня конфликтности. Руководителю, который оценивал взаимоотношения более конфликтно, указывается на более доброжелательное отношение к нему другого, тщательно выясняются причины столь конфликтной оценки, и обсуждаются факты, связанные с ней. В свою очередь, в беседе с этим Другим, внимание на данном факте не акцентируется. Коррекционные беседы позволяют более глубоко понять статусно-ролевые устремления членов управленческой команды и даже, в некоторой степени, повлиять на них (если есть необходимость их корректировать). Часто это усиливает интерес к проблеме взаимодействия и стремление глубже в ней разобраться.

Групповая психокоррекционная работа должна проводиться с целью снижения негативного влияния взаимоотношений на взаимодействия и эффективность управленческой команды. В соответствии с этой идеей предлагается осуществление отбора кандидатов в тренинг-группы с целью повышения точности восприятия ролевых позиций оппонентов в конфликтной ситуации, тренировки каждого в адекватном ролевом поведении в соответствии со своей ролевой позицией, подготовки добровольных посредников при разрешении конфликтных ситуаций.

---

IV этап предусматривал активное участие членов управленческой команды в тренинг - группах. Работа в тренинг-группах базируется на учете следующих методических особенностей:

В ходе занятий гибко комбинируются приемы, техники и элементы разных видов тренинга в зависимости от реальной ролевой позиции руководителя. Основной формой тренинга является педагогическая ролевая игра, но применяются элементы классической психодрамы и бихевиодрамы, центрированной как на индивиде, так и на теме. В соответствии с поставленными перед группой целями осуществляется обучение для изменения поведения в конфликтной ситуации и тренировки каждого в адекватном ролевом поведении.^[15]

Для этого необходимо стремление выработать и развить в участниках определенные эмоциональные и межличностные умения такие как:

1. Оценка ситуации, а именно:

• значимости исхода конфликта для себя, своего оппонента и управленческой команды в целом;
• величины авторитета и власти себя и своего оппонента, разницы в статусах;
• необходимого ресурса времени для оптимизации взаимодействия;
• является ли ситуация критической;
• уровень напряженности себя и своего оппонента;
• своих шансов на победу во взаимоотношениях;
• степень своей компетентности в решении данной проблемы и компетентности своего оппонента;
• необходимости сохранения хороших взаимоотношений с оппонентом в будущем;
• возможности оппонента извлечь полезный урок на будущее из совместной неудачи;
• наличия взаимного желания оппонентов конструктивно разрешить проблему;
• способность оппонентов изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
• ролевые позиции оппонентов и поведение, соответствующие этим позициям (ожиданиям).

2. Выбор, на основе этой оценки, стратегий поведения в конкретной ситуации.

3. Отработка поведения, по реализации этой стратегий. При этом большую часть в тренинге стоит уделить отработке сотрудничества, как самой сложной из стратегий.

4. Отработка приемов эффективной коммуникации, а именно:

• обучение умению прямо и ясно высказывать свои интересы;
• обучение выражению собственных чувств и интересов без угроз в чужой адрес;
• обучение правильному использованию невербальных средств общения.

Это достигается следующим образом. Перед началом ролевой игры группы ставится задача оценить действия оппонентов учебной ситуации по следующим критериям:

---

1. Как они оценили ситуацию, какие факторы ее они упустили.

2. Какую они выбрали стратегию поведения в данной ситуации, насколько адекватен этот выбор.

3. Соответствовало ли их поведение выбранной стратегии, какими приемами и действиями это достигалось.

4. Какие средства вербальной и невербальной коммуникации применяли оппоненты и насколько эффективно.

Эти вопросы - предмет обсуждения групповой дискуссии после каждой ролевой игры.

Выводы к главе 3.

Итак, успех любой компании зависит, прежде всего, от профессионального и эффективного управления. А это возможно только при наличии у компании сильной и сплоченной управленческой команды. Управление производственными процессами, конкурентоспособность, определение приоритетных направлений, перспектив и планов развития компании, внедрение новых технологий - решение всех этих вопросов напрямую зависит от слаженной работы управленческой команды. Следовательно, при создании управленческой команды необходимо одновременное обеспечение этого процесса позитивным микроклиматом в командном взаимодействии

Заключение

Процветание организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а противоречия между топ-менеджерами компании угрожают стабильности бизнеса, снижают эффективность управления и подрывают репутацию управленческой команды в целом. Создание эффективной команды всегда требует приложения усилий, но для управленческой команды это верно вдвойне - ведь каждый менеджер отвечает не только за свою деятельность, но и за свое подразделение, обладающее своими интересами и внутренними особенностями. Кроме того, далеко не каждый успешный лидер одновременно является хорошим "командным игроком" - работа в команде требует открытости, гибкости, внимательного отношения к интересам других, умения порой поступаться личными амбициями ради достижения общих целей.

Теоретики в области социологии или поведенческой психологии обозначают команду как коллектив единомышленников, каждый из которых выполняет часть работы, порученной ему командой, а не администрацией, как ранее. При этом управление деятельностью членов команды осуществляет ее руководитель, “капитан” — и он не обязательно официальный начальник. Также признаком команды являются принципы коллективной ответственности и единая форма стимулирования, а распределение ресурсов происходит внутри самой команды.

---

В практической части работы мы исследовали социально-психологические факторы управленческой команды на этапе ее создания. Тестирование обнаружило в отношениях коллектива организации преобладание негативных эмоций и напряженность, преобладающую стратегию поведения в конфликтной ситуации (избегание) и высокий уровень потребности в одобрении, свойственный большинству членов коллектива.

В целом, следует отметить, что анализ деятельности организации с целью предупреждающего выявления возможных типов конфликтов и других нарушений взаимодействия, рассмотрения и устранения причин их возникновения — это одно из важных направлений работы менеджера по управлению персоналом своей организации, и этот аспект кадровой работы должен постоянно находиться под контролем руководителя организации.

Любой фактор снижающий эффективность управленческой команды не следует оставлять без внимания, поэтому важнейшей задачей в рамках организационной деятельности является умение прогнозировать возможности развития и последствий негативных социально-психологических факторов любого рода.

Библиографический список

Авдеев В.В. Формирование команды. — 2-е изд., перераб. и доп. – М,: ТЦ «Сфера», 1999 – С.148.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, 8-е издание, - М., Издательство Питер, 2005. – 832с.

Бузник А.И., Лисенчук Г.А. Основы управления конфликтным взаимодействием в командах. Сборник научных трудов. 4 Международная научно-практическая конференция. Винница – 2001- 287-290

Галкин Т.П. Социология управления: от группы к команде. — М.: «Фи­нансы и статистика». 2001. – С.155.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донети Д. Х.-.ш. Организации: поведение, структура, про­цессы. 8-е изд.: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 2000

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001

Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколе­нии: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.; РАГС, 2000. – С. 61-63.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - 2-е издание, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - С. 692.

Полозова Т.А. Межличностный конфликт в группе - М., 2000

Практическая психодиагностика/ Под. Ред. Д.А. Райгородского. М., - 2004 - с. 470

---

Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – С.302

Уткин Э.Л. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и из­дателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 1997. - 400 с.

Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. Сайт www.ptpu.ru

Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации / Пер, с нем. М.: АО «Интерэксперт», 1994.

1. Belbin R.M. Management team. -New York,: Hamemann, 1981.

Приложения

Приложение 1.

Этапы жизненного цикла управленческой команды

Этап 1. Формирование управленческой команды

Стадии:

инициирование

управленческой команды

стадия нормализации

стадия достижения

консенсуса

«Управленческая

команда»

Этап 2. Функционирование управленческой команды

планирование УК своей деятельности

принятие и реализация управленческих решений

разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция УК)

использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений

Этап 3. Развитие управленческой команды

оценка эффективности УК (самооценка, внешняя оценка, совпадение / несовпадение внешней и внутренней оценок)

уточнение задач

ротация (замена) кадров

обучение кадров

добавление ресурсов

Изменяются несколько параметров

Корректировка (развитие УК)

Изменяется большинство параметров

Задачи этапа:

определение конкретных задач УК

определение норм УК

структурирование УК

определение лидера

формирование системы внутренних и внешних коммуникаций

наделение команды ресурсами

формирование системы мотивации

определение ответственности

Создание новой УК

Приложение 2.

Анализ исходного состояния.

Анализ исходного состояния. Выявление плюсов (которые должны сохраниться после изменений) и минусов (которые должны быть ликвидированы) существующей системы управления

Описание желаемого состояния

Определение группы людей, которые могут стать основой будущей УК

Есть формальная группа управленцев, которые должны быть преобразованы в УК

Планируется создание УК из новых членов, ранее не работавших вместе

Основные моменты анализа исходного состояния

• Определение основополагающих ценностей в понимании руководителя (или в существующей группе)
• Определение стратегии развития бизнеса
• Корпоративная культура компании
• Специфика бизнеса
• Понимание руководителем (или группой) целевой бизнес-модели компании
• Особенности стиля руководства и его возможное влияние на команду
• Текущее распределение обязанностей и ответственности между ключевыми управленцами и степень его формализации
• Анализ системы принятия решений и центров ответственности
• Изучение системы коммуникаций и передачи информации на высшем уровне, особенности межличностных отношений
• Выявление потенциальных противоречий между «старыми» и «новыми» членами команды
• Определение недостающих (и необходимых) в команде навыков и ролей и способов их восполнения (обучение членов группы или поиск новых руководителей)

---