Файл: Технология создания управленческих команд. Механизмы формирования управленческих команд.pdf

Изучив представленные в экономической, социологической и психологической литературе определения автор представляет управленческую команду в бизнесе как формируемую на базе определенных корпоративных ценностей, принципов и под конкретные цели (проекты, функции) группу руководителей и специалистов, которая в силу своей высокой самоорганизации непосредственным образом активно и позитивно влияет на характер и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурного звена) и связывает реализацию целей команды с процветанием и развитием организации в целом.

Можно выделить основные принципы командной работы, такие как: взаимозависимость, ответственность, целеустремленность, сплоченность. В результате применения такого принципа, как согласованность, слаженность действий достигается синергетический эффект. Достигается результат, непосильный для обычной группы специалистов. Н.Н. Смирнов, ссылаясь на работу И. Ансоффа, пишет: «Синергизм (Университет) ... есть комплекс преимуществ от соединения нескольких предприятий в единую групповую структуру - преимуществ, основанных на внутренней взаимосвязи и осмысленном взаимодействии (иначе говоря, это эффект взаимного усиления). Символом синергизма служит формула «2+2=5» (единое целое больше суммы его частей)...»^[6].

Формирование различных типов управленческих команд на предприятиях ведет к повышению эффективности управления, за счет: прямой заинтересованности членов команды в результатах труда (владе­ние собственностью, участие в прибыли); максимального использования внутренних ресурсов; работы по единым нормам и правилам; принятия решений теми, кто их будет выполнять; атмосферы творчества; внутренней удовлетворенности каждого члена команды; возможности самовыражения в работе.

В контексте организационного поведения: «Эффективность — оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития»^[7].

Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды относятся:

• • удовлетворение потребностей индивидуального членства (самооценка);
  • успешное взаимодействие в команде (самооценка);
  • решение поставленной перед командой задачи (самооценка, внешняя оценка);
  • положительный имидж команды (внешняя оценка).

Важно постоянно отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды. Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от ус­пешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социаль­ных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше, представ­лены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой (рис. 1).

---

Рисунок 1. Основные показатели эффективности работы управленческой команды.

Очень важна связь между эффективностью управленческой команды и эффективностью самой организации.

1.2. Механизмы формирования управленческих команд

Создание управленческих команд на предприятиях способствует решению ряда проблем:

Экономических: управленческие команды реализуют программы реструктуризации, антикризисного управле­ния, которые препятствуют банкротству бизнес-организации; управленческие команды способны резко поднять эффективность производства, а вследствие этого получение дополнительных прибылей, что ведет к росту заработной пла­ты; увеличению налогооблагаемой базы; расширению внутреннего спроса за счет увеличения покупательной способности населения.

Психологических: согласованию (координации) действий, как внутри команды, так и с партнерами по бизнесу с целью создания соответствующей единой, институ­циональной среды, единых норм/правил, которые бы признавались всеми; изменению предприятий в интересах всех участников экономических от­ношений; созданию комфортной атмосферы труда и прозрачности финансовых отношений, приводящей к внутренней удовлетворенности каждого члена команды; созданию отношений партнерства, соответствующей корпоративной культуры производственных отношений.

Л. Фаткин и К. Морозова отмечают следующее: «...Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений...»^[8]. Таким образом, необходимо проникнуть как можно глубже в суть данного явления.

Централь­ным критерием, разграничивающим организацию извне от самоорганиза­ции является способ возникновения правил, то есть способ возникно­вения структуры. Такой подход позволяет увидеть разницу между поряд­ками, навязанными извне, которые сформированы и управляются созна­тельно спланированными действиями, и стихийными порядками, вырос­шими из самой системы.

Для каждой управленческой команды разрабатываются собственные, характерные только для нее. Однако, что их предназначение едино для всех - добровольное создание нормативного поля, своих струк­турных взаимоотношений, отступление от которых считалось бы отступ­лением от командных (коллективных) интересов, что в конечном итоге может сказаться на решении и личных проблем участников команд. Как показывают наблюдения, именно следование данным нор­мам/ правилам, или институциональным нормам, запускает механизм са­моорганизации, что и приводит к созданию управленческих команд.

---

С чисто теоретической точки зрения выявлена определенная этапность в развитии социальных групп^[9]. Это связано с тем, что в процессе взаимного существования происходят изменения в поведении людей. Наблюдения над этими процессами - дали возможность разработать своеобразные ступени или этапы жизненного цикла управленческих команд.

Важно заметить, что этапы жизненного цикла отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе совместной деятельности людей.

В первую очередь это касается способов принятия решения, получения и обработки информации, контроля, организации совместной деятельности и т.д.

Приступая к такому анализу, прежде всего надо уяснить само понятие этапа. Под этапом жизненного цикла команды нами понимается временной период ее деятельности, для которого характерен определенный тип производственных отношений по поводу осуществления совместной деятельности.

В жизненном цикле управленческой команды можно выделить три этапа – формирование, функционирование и развитие (приложение 1). Первый этап жизненного цикла – этап формирования, который переживает команда с момента своего формального создания до периода наиболее эффективной работы.

Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».

При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. УК, которую необходимо создать (приложение 2).

Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.

Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.

---

Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу. Причем для будущей команды важна не только "притирка" с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.

На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой бизнес-организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.

Нужно иметь в виду, что одним из главных условий успешного функционирования команды управления является необходимость подбора оптимального количества членов команды.

А. Т. Зуб и М.В. Локтионов утверждают, что минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное количество членов команды улучшает качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят следующую формулу:

Ч _пв = n * (n – 1) / 2

В данной формуле: Чпв - число возможных персональных взаимодействий, п - количество членов команды^[10]. Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов - только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Вышеуказанные исследователи резюмируют свои размышления следующим образом: «Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность её членов соответствовала требованиям поставленной задачи...».

---

Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:

1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
2. Система должна быть юридически корректной.
3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4. Система отбора кадров должна быть эффективной.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена ко­манды.

Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.

Данная стадия — одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности. В диссертации рассмотрены исследования по распределению ролей в команде М. Белбина^[11], Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина^[12]. Отмечено, что руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.

Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Не­обходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.

---