Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, функции и причины конфликтов в организации).pdf

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы – это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Управление производственными конфликтами основывается на:

• разработке обще фирменных правил и процедур разрешения конфликтов;
• принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;
• использовании мнений и решений вышестоящих начальников;
• прямых контактах и открытом обсуждении.

Обще фирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

Не стоит игнорировать также стратегии предотвращения конфликтов. Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет, и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до "стайерской" и даже "марафонской". Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. Получается, что вр взаимоотношениях в кругу сотрудников необходимо стремиться к тому, чтобы предел психологического сближения никогда не был достигнут, чтобы оставалась возможность движения, осталось пространство, в котором еще можно сближаться.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Одним из важных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Д. Карнеги в разрезе предотвращения конфликтов предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения».

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Если же производственного конфликта избежать не удалось, при его возникновении менеджеру следует:

• изучить проблему и собрать всю доступную информацию;
• использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;
• формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

• сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;
• анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;
• собирать информацию и быть максимально открытым:
• определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;
• делать информацию доступной для всех участников;
• сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;
• организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
• решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;
• разработать план действий: встать во главе решения проблемы;
• внедрить план действий;
• получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфликтов включают:

• временные паузы и обдумывания перед действиями;
• меры по формированию доверия;
• усилия по пониманию мотивов конфликта:
• выслушивание всех заинтересованных сторон;
• поддерживание позиции равноценного обмена;
• деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;
• готовность признавать ошибки;
• поддерживание равного статуса всех участников конфликта,

Эффективное управление производственными конфликтами требует:

• знания организации;
• акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;
• выявления природы конфликта:
• понимания чувств и эмоций участников;
• предложения процедур для разрешения разногласий;
• поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;
• облегчения процессов коммуникации;
• поиска путей решения.

Таким образом, конфликт в коллективе организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

Эффективное управление конфликтами в команде требует, в первую очередь наличия определенной квалификации у руководителя или специально сформированных органов, отвечающих за разрешение конфликтов в организации. При разрешении конфликтов команде следует уделять внимание структурным методам управления конфликтной ситуацией: разъяснению требований к работе, использованию координационных и интеграционных механизмов, установлению общеорганизационных комплексных целей и использованию системы вознаграждений.

2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТАХ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Общая характеристика предприятия и управленческих конфликтов ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество Сбербанк России – это кредитная организация. ПАО «Сбербанк» является наибольшим банком банковской системы РФ, и руководствуется нормативными правовыми актами при осуществлении своей деятельности, в том числе и нормативными актами Банка России и Уставом.

ПАО «Сбербанк» (Банк) в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации и контролируется Банком России. Кроме этого, банк является приемником Федеральной службы по финансовым рынкам, которая была реформирована в 2015 году с передачей всех функций Банку России.

Основными видами деятельности банка является предоставление услуг корпоративным и розничным клиентам по кредитованию, а также услуги по сбережению и переводу средств.

ПАО «Сбербанк» работает на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций № 2748, выданной Банком России 15 марта 1993 года. Кроме того, ПАО «Сбербанк» имеет лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, другие операции с драгоценными металлами, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской, депозитарной деятельности, а также на деятельность по управлению ценными бумагами.

ПАО «Сбербанк» и его филиалы осуществляют деятельность в соответствии с Уставом ПАО «Сбербанк России» утвержденным общим собранием акционером.

Деятельность ПАО «Сбербанк» регулируется и контролируется Банком России, который является единым регулятором банковской деятельности и финансовых рынков в Российской Федерации. Иностранные банки/компании Сбербанк России осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством своих стран.

В 2018 году Банк продолжил проводить модернизацию филиальной сети. В 2018 году банком было организовано 302 подразделения, 1138 офисов по банковскому обслуживанию прекратили свое существование. При этом закрытие городских офисов произошло из-за несоответствия текущего местонахождения и установленных критерием геомаркетинга, или в результате неудовлетворительного состояния помещений. Закрытие сельских офисов происходило по объективным причинам, к примеру, из-за неудовлетворительного состояния помещений, отсутствия альтернативных вариантов в конкретном населенном пункте. При этом на отдельных территориях осуществляют работу мобильные банковские подразделения, созданы создаются офисы в быстровозводимых модульных конструкциях. В сельских районах, имеющих необходимые технические возможности установлены устройства самообслуживания.

Фактическая численность сотрудников банка по состоянию на 31. 2018 года составила 325 075 человек (31 декабря 2017 года: 330 677 человек). Организационная структура управления банком представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «Сбербанк»

Высшим органом управления банка является общее собрание акционеров.

В ПАО «Сбербанк» структура управления имеет линейно-функциональною структуру, что предполагает наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.