Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, функции и причины конфликтов в организации).pdf

На сегодняшний день Сбербанк России является самым крупным банков по работе с физическими и юридическими лицами.

Структура и штатное расписание дополнительных офисов утверждаются в составе структуры и штатного расписания. Штатное расписание и структура дополнительных офисов могут изменяться по мере изменения выполняемых им задач.

Общее количество зарегистрированных внутренних структурных подразделений составило 59 единиц, в том числе 18 дополнительных офисов, 1 операционный офис и 4 кассы вне кассового узла. Обособленных структурных подразделений, расположенных в других регионах Российской Федерации и на территории иностранных государств, Банк в своем составе не имеет.

ПАО «Сбербанк России» в 2018 году находиться на 1 месте по размеру капитала в 2821,6 млрд руб. по состоянию на 31.12.2018 г. В соответствии с аналитическими данными ПАО «Сбербанка России», на данный банк приходится 28,9% активов всех банков, которые на сегодня работают в стране. Капитал банка содержит в себе 27,4% совокупного капитала всей банковской системы России, в абсолютном выражении – 1,7 трлн. рублей. Эти показатели деятельности банка являются значимыми, что говорит о надежности и устойчивости

ПАО «Сбербанк России», доверие которому оказало огромное количество людей. Одно из основных направлений деятельности банка – это привлечение средств от частных клиентов для обеспечения сохранности их. ПАО «Сбербанк» оказывает в регионе своего присутствия широкий спектр банковских услуг розничным и корпоративным клиентам, осуществляет операции на финансовых рынках. Все операции проводятся в соответствии с полученными лицензиями национальных регуляторов.

Структурными подразделениями Сбербанка считаются территориальные банки, в состав которых входят отделения, которые имеют филиалы. В базу структурной организации положен территориальный принцип

2.2 Количественное оценивание и урегулирование межличностных конфликтов и пути их решения для ПАО «Сбербанк России»

Исследуя основные этапы механизма управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», остановимся более подробно на оценке текущей ситуации, которую мы анализировали с помощью опросов и анкетирования.

Респондентами были выделены следующие причины возникновения конфликтов в организации, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные причины конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России», выявленные в результате проведенного исследования

Как показал анализ результатов опроса, высокий балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями. На вопрос о том, как часто в организации возникают конфликтные столкновения, 32% респондентов ответили, что такие явления происходят на предприятии периодически, а 7% опрошенных работников сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Для 35% респондентов характерна ситуация, когда работники не возмущаются по поводу наличия конфликтной ситуации в трудовом коллективе, но постепенно снижают показатели производительности труда. На вопрос, «Какие конфликты чаще всего возникают в вашей организации?» респонденты дали, следующие ответы: конфликт между руководителем и подчиненным – 42 %; конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам – 30 %; конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам – 28 %.

Основными причинами возникновения организационных конфликтов являются: не совершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности; неэффективность организации труда персонала; деформация информации в процессе деловых коммуникаций; не высокий уровень конфликт логической компетентности персонала; слабая разработанность нормативных процедур разрешения, урегулирования конфликтов; отсутствие медиативных технологий.

Управление конфликтами и организации – это стратегия кадровой политики, предполагающая наличие принципов, методов, программ и социально-экономических механизма, позволяющих диагностировать причины возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов и минимизировать деструктивные последствия конфликтного взаимодействия. В качестве субъекта технологии управления конфликтами и стрессами в промышленной организации выступают субъекты управления персоналом: высшее руководство (руководитель, начальник отдела кадров, руководитель службы управления персоналом); линейные и функциональные руководители (руководитель подразделения); конфликт менеджеры (менеджер по управлению персоналом, психолог, конфликтолог, работник отдела кадров); первичные коллективы организации; работники.

Объектом управления конфликтами в организации ПАО «Сбербанк России» выступают все человеческие ресурсы, начиная с руководителя и заканчивая рядовыми работниками. Непосредственно управление конфликтами направлено на социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе трудовой деятельности и на систему нормативно-правового регулирования трудовой деятельности работников организации.

Технология управления конфликтами предполагает формирование социально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников. Под механизмом технологии управления конфликтами следует понимать экономические, социальные, управленческие, юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системе трудовых отношений организации. Социально-экономический элемент включает в себя методы и инструменты регулирования трудовых отношений между работодателями, работниками и государством. Организационно-экономический элемент предполагает выявление организационных форм выражения трудовых отношений: методы и технологии разрешения конфликтного противоборства. Правовой элемент заключается в формировании нормативно-правового и документационного обеспечения системы управления конфликтами в организации.

На основе выявленных проблем и определенного видения борьбы с конфликтами в организации, нами определены основные пути предотвращения возникновения конфликтов в анализируемой организации:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и тому подобное.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов, которая широко распространена на предприятии ПАО «Сбербанк России», называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование в своем целесообразном отношении является одним из видов конструктивных конфликтов. На предприятии ПАО «Сбербанк России» существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре) критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности. Основные этапы механизма управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России» представлены включают в себя:

I этап. Признание реальности конфликта сторонами-конфликтерамы.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы о признании и соблюдение установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России» учитываются некоторые технологии, представленные в таблица 3.

Таблица 3 - Технология регулирования конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России»

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления на предприятии ПАО «Сбербанк России», которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций.

Выявление причин конфликта в ПАО «Сбербанк России» является одним из первых задач при построении схемы управления конфликтами в целом или отдельным конфликтом в частности. Понятно, что причин конфликтов существует множество. Однако если сконцентрироваться на некоторых из них, а именно: взаимозависимость задач; противоречивые задачи; неправильное распределение ресурсов; неэффективная система мотивирования; недостижимые цели и т.д., - то можно сделать один очень важный вывод: все эти причины прямо или косвенно связаны с управляющей системой организации, которая в условиях существования этих причин не смогла найти эффективные методы управления ПАО «Сбербанк России». Ведь собственно руководители осуществляют управление организацией и реализуют процессы планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования.

В ПАО «Сбербанк России» выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта, а именно представленные на рисунке 3.

Процесс конфликта и управления конфликтной ситуацией в ПАО «Сбербанк России» осуществляется по модели. Центральным элементом модели на анализируемом предприятии является управление конфликтом, методы осуществления которого можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Рисунок 3 Основные структурные методы разрешения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России»

Итак, к основным межличностным способам решения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России» относятся: уклонение (человек уклоняется от конфликта); сглаживания (погашение желание к конфликту) принуждение (конфликт ликвидируется силой власти или иным принудительным способом); компромисс (сочетание точек зрения) решения проблемы, которая привела к конфликту.

Проанализировав существующую систему управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что для того, чтобы научиться умело управлять стрессом, руководители могут использовать некоторые из приведенных нами способов:

-разработать систему приоритетов в работе (важным условием успешного руководства является правильное определение срочности и качества работы, которую необходимо выполнить);

-говорить "нет", когда достигнут предела напряжения, после которой невозможно дополнительное нагрузки; (не стоит загружать себя большим объемом работы, если можно этого избежать);

-использовать коучинг как новый метод управления персоналом. Очень часто стрессы на предприятии ПАО «Сбербанк России» возникают из-за внедрения организационных изменений. Коучинг является одним из средств, которое позволяет разъяснить сущность внедряемых изменений, их целесообразность, не вызывая стресса в работника, а наоборот, поощряя его.

Таблица 4 - Пути управления стрессом