Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, функции и причины конфликтов в организации).pdf

Основные уровни конфликтов в организации: внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутриорганизационные. Они тесно связаны друг с другом.

Внутриличностные конфликты связаны с тем, что в процессе работы человек пытается достичь взаимоисключающих целей. Чем больше альтернатив или сторон проблемы появляется, тем сильнее конфликт. По сути представляет собой конфликт взглядов, когда организационные цели противоречат ценностям или установкам самого работника.

Внутриличностные конфликты приводят к тому, что на рабочем месте человек чувствует себя некомфортно, и пытается ликвидировать дискомфорт через изменение либо рабочей обстановки, либо своих мыслей и ценностей. Межличностные конфликты характеризуются участием двух или нескольких человек, если их цели, распоряжения, задачи, поведение или ценности противоречат друг другу. Самый распространенный тип конфликтов в организации. Делятся такие конфликты на две группы:

- горизонтальные (между сотрудниками одной ступени иерархии);

- вертикальные (руководитель и подчиненные).

Межличностные конфликты проявляются как борьба за ресурсы, статус, место в иерархии, доход, или как отстаивание собственных взглядов и ценностей.

Внутригрупповые конфликты характеризуются противостоянием между несколькими частями группы или между всеми ее участниками (случаются, например, в отделах, цехах, бригадах). Они влияют на работу группы в целом. Возникают на почве изменения баланса власти внутри группы в результате смены руководителя, появления неформального лидера, давления большинства на меньшинство и т.д. Эффект от внутригрупповых конфликтов выше, чем эффект от суммы нескольких межличностных конфликтов.

Один из подвидов внутригруппового конфликта – конфликт между отдельной личностью и группой людей. Группа как большинство имеет сложившиеся нормы поведения и стиль работы. Чтобы быть принятым в неформальную группу, нужно их соблюдать. Если человек не соблюдает нормы, возникает противостояние.

Происходят либо на почве производственного процесса (между отделами), либо на социальной почве (нижестоящие работники и их руководители), либо на основе ценностей. Обычно протекают интенсивно, но ни одной из групп не приносят хорошего результата, решаются путем компромиссов.

Таблица 2 - Классификация межгрупповых конфликтов по причинам возникновения^[9]

Если такие конфликты переходят из области столкновения интересов на уровень эмоций, они разрушают не только индивидуальное состояние участников, но и рабочий процесс организации в целом.

Внутриорганизационные конфликты чаще всего возникают на почве стратегического развития организации, или затрагивают формальное разделение власти среди ступеней иерархии. По механике протекания во многом похожи на межгрупповые конфликты. Выделяют четыре подвида внутриорганизационного конфликта:

- вертикальный (между уровнями иерархии). Возникает из-за целей, распределения власти, качества коммуникации и т.д.;

- горизонтальный (между равными ступенями иерархии). Возникает из-за целей;

- линейно-функциональный (руководство и подчиненные). Связан с качеством отношений между ними, часто решается с помощью создания целевых групп; ролевой (межличностный или внутриличностный). Появляется, когда задача, поставленная перед исполнителем, неадекватна его роли в организации.

Каждый из типов конфликта может влиять на эффективность организации в целом, а существование нескольких конфликтов на разных уровнях может оказать сильное влияние. Поэтому конфликтами необходимо управлять, чтобы они несли конструктивные изменения.

Стили разрешения конфликтов:

1.Уклонение. Связан с необходимостью кооперации с другими людьми после разрешения конфликта. Нейтралитет может как дать возможность для развития конфликта, так и снизить интенсивность. Но не сводит конфликт к нулю.

2.Принуждение (силовой метод). Навязывание необходимых действий или точки зрения. Происходит, когда стоит острая необходимость разрешения, применяется там, где есть властные отношения (руководитель и подчиненные). Он оставляет негативные последствия в виде снижения уровня комфорта для работников.

3.Сотрудничество. Происходит при сильном желании и необходимости разрешить конфликт с минимальными потерями для всех сторон. Наиболее продуктивный стиль решения конфликта, но может занимать длительное время.

4.Сглаживание. Происходит кооперация с противником, уступка сопернику, таким образом одна из сторон выигрывает больше, а другая – почти ничего. Проблема не решается, а просто откладывается на неопределенный срок.

5.Компромисс. Учитываются интересы каждой из сторон, но до определенной степени, проводятся переговоры, делаются уступки. Ни одна из сторон не выигрывает. Помогает быстро разрешить конфликт, но сокращает возможные альтернативы для окончательного решения проблемы.

1.3 Методы управления конфликтом в организации

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности.

К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов относится общий характер отношений сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой^[10].

Существуют пять основных стратегий разрешения конфликта. В основу их положена система, называемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

1. Стиль уклонения, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.
2. Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.
3. Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.
4. Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.
5. Стиль компромисса заключается в таком поведении входе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций включает в себя следующие пункты:

1. Выявление конфликта;
2. Установление источника конфликта;
3. Определение проблем в категориях целей;
4. Определение возможных решений;
5. Структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;
6. Оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса – это управление конфликтом.

Управление – это особый вид деятельности, превращающий «неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией – это, прежде всего, разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе – один из лучших методов управления, предотвращающих Дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчинённые всё хорошо уяснили.

Координация и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны чётко упорядочивать взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчинённые должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, то есть должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта т производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут благодарности, премии, повышения по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относят пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанном на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчинённых, которая может быть полезна для дела.