Файл: Основные функции в системе менеджмента (Менеджмент в рыночной экономике).pdf

Организация — это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Из-за этого функция организации — это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия. [15, С 114]

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих условий в коллективе можно только с помощью мотивирования и стимулирования рабочего персонала.

Мотивация — это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения поставленных целей организации. [15, С 114]

С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

«Мотивация» в менеджменте означает одну из функций управления — действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании. [9, C479]

Если сотрудники понимают свою выгоду и принимают цели и ценности своей организации, то значительно повышается их сознательность и производительность труда.

Изучая мотивацию, как сам процесс, теоретически можно представить в виде шести стадий по порядку.

Первая стадия - возникновение потребностей. Характеризуется проявлением того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Заключается в поиске возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. [9, C 479]

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. Представляет собой затраты усилий человека для того, чтобы осуществить действия, которые в результате должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. [7, С 336]

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На этой стадии можно понять, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. [9, C479]

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда. [15, С 114]

Также, хорошая и эффективная работа любой организации или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль — это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, достигнуты или нет цели организации, а, во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Иначе говоря, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе выводов и решений. Менеджеры должны контролировать соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и т.д. [9, C 111]

Руководство предприятия, разрабатывая эффективную систему внутреннего контроля, учитывает самые разные обстоятельства, в том числе те обстоятельства, которые входят в задачу аудитора по оценке системы внутреннего контроля предприятия.

Контроль - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль обеспечивает правильную оценку реальной ситуации, а также создает предпосылки для внесения изменений в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, и обеспечивает нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. [9, C 111]

К функциям контроля относятся:

сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы;
сравнение полученных результатов с плановыми показателями;
выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Благодаря этому контроль можно рассматривать не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Если существует отклонение хотя бы в одном из звеньев, то может потребоваться принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией внутреннего контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. [8, С 189]

Организации широко применяют две формы контроля - финансовую и административную. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Основные, к рассмотрению, показатели - уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

В современном менеджменте особое значение придается функции — координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. На практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации. [8, С 189]

Координация — это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы. [2, C 87]

Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий.

Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Менеджеры всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.[5, С 176]

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями. [15, С 658]

Помимо основных функций, существуют еще специальные функции менеджмента. Это название носит условный характер, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. К таким функциям можно отнести:

разработку и принятие управленческих решений;
создание команд и работ в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.);
управление качеством продукции;
обработку информации (в том числе, с использованием информационных технологий);
прогнозирование развития событий;
организацию внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.);
проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;
ведение документации и т.д. [2, C 87]

1.3 Взаимосвязь общих и конкретных функций управления

Рассматривая общие функции как присущие организации в целом, т.е. в качестве охватывающих все содержание ее управленческой деятельности, то их объем будет включать также и содержание конкретных функций. Отдельно каждая функция в таком случае будет состоять из всех конкретных функций, но только в части, относящейся к профилю содержания данной общей функции управления. А также каждая из конкретных функций управления в обязательном порядке будет включать весь набор общих функций управления, связанных с управлением данной конкретной функцией, то есть определенной сферой управленческой деятельности. [15, С 658]

Таким образом, общие и конкретные функции представляют собой одно и то же содержание управленческой деятельности, но расчлененное на различные части по разным признакам. Управленческая деятельность по реализации конкретной функции имеет вид:

ФУкФ = ЦкФ + Пкф + Окф + Ккф + Ркф + Мкф + Укф + Акф + Ккд,

где ФУкф - управленческая деятельность по реализации конкретной функции; Цкф - целеполагание, то есть выработка целей реализации конкретной функции; Пкф - планирование действий, необходимых для реализации конкретной функции; Окф - организация осуществления конкретной функции; Ккф - координирование деятельности исполнителей, реализующих конкретную функцию; Ркф - регулирование деятельности исполнителей конкретной функции; Мкф - мотивация деятельности исполнителей конкретной функции; - учет реализации конкретной функции; Акф - анализ деятельности по реализации конкретной функции; Ккд - контроль деятельности по реализации конкретной функции. [5, C 176]

Одной из важнейших конкретных функций является «управление маркетингом», ее содержание включает:

а - исследование рынков;

б - определение цен на продукцию предприятия;

в - обеспечение разработки новых видов продукции;

г - создание фирменных знаков;

д - организацию индивидуальных продаж;

е - управление рекламой;

ж - выработку способов продвижения товаров к потребителю;

з - организацию выставок;

и - формирование отношений между фирмой и потребителями;

к - организацию обслуживания потребителей;

л - выявление каналов сбыта товаров;