Файл: Фитнес-клуб как объект управления (Family club).pdf

Время работы Фитнес-клуба «Family club» позволяет даже занятому человеку найти время для своего здоровья — клуб работает в будни с 7 00 до
23 00 выходные с 9 00 до 22 00 в сравнение - ФОК «Звездный» будни с 9 00 до 23 00 выходные с 10 до 22 00 и фитнес клуб «Атлантик» будни с 8 00 до 22 00 выходные 10 00 до 21 00.

- Сильная команда менеджеров, нацеленная на конечный результат.

Систематизированную оценку конкурентный преимуществ и угроз можно представить в виде SWOT – анализа (Табл. 4).

Таблица 4

Оценка сильных, слабых сторон ООО «Family club», возможностей и угроз^[16]

Потенциальные внутренние сильные стороны

Полная компетентность в ключевых вопросах

Адекватные финансовые ресурсы

Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

Признанный лидер рынка

Хорошо проработанная функциональная стратегия

Умение избежать (хотя бы в некот. мере) сильного давления со стороны конкурентов

Более низкие издержки (преимущество по издержкам)

Лучшие рекламные компании

Опыт в разработке новых товаров

Проверенный менеджмент

Большой опыт (опережение по кривой опыта)

Превосходные технологические навыки

другое

Потенциальные внешние возможности фирмы

Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка

Пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов

Способность использовать навыки и технологические ноу-хау

Вертикальная интеграция (вперед или назад)

Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках

Ослабление позиций фирм-конкурентов

Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

Появление новых технологий

Другое

Потенциальные внутренние слабые стороны

Нет четкого стратегического направления развития

Недостаток управленческого таланта и умения

Отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности

Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании

Внутренние производственный проблемы

Плохая сбытовая сеть

Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

Себестоимость каждой услуги, чем у основных конкурентов

Другое

Потенциальные внешние угрозы

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

Рост продаж продуктов-субститутов

Медленный рост рынка

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств

Дорогостоящие законодательные требования

Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса

Растущая требовательность покупателей и поставщиков

Изменение потребностей и вкусов покупателей

Другое

На основании вышеприведённого анализа конкурентных преимуществ ООО «Family club», можно сделать вывод о том, что предприятие ведёт успешную трудовую деятельность по предлагаемым услугам, в том числе благодаря тому, что может выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

2.3 Недостатки системы управления ООО «Family club»

Предприятие не имеет четко взвешенной и продуманной стратегии урпавления. Возможности управляющего и его заместителя, которые частично и периодически выполняют маркетинговые функции, не соответствуют возможностям предприятия. ООО «Family club» продвигает услуги, не проводя при этом анализ их целесообразности, и управление работы в этом направлении проводится фактически интуитивно, хотя и правильно. Структура предприятия является неупорядоченной, отсутствует отдел маркетинга или ответственный за управление маркетинговой деятельностью специалист. Отсутствует система контроля выполнения маркетинговых функций и качества работ по продвижению товаров работниками предприятия.

Система повышения квалификации менеджеров по продажам практически отсутствует. После периода адаптации при получении должности менеджера, его обучение фактически прекращается, за это никто не отвечает. Проводится повышение квалификации только руководящего состава компании. Причиной такого положения является, фактически, отсутствие аналитического подхода к необходимости развития квалифицированности работников в определенных направлениях.

В предыдущем пункте курсовой работы был проведен анализ организации управления маркетингом на предприятии ООО «Family club». Результаты анализа свидетельствуют, что ситуация, которая сложилась на предприятии достаточно типична для спортивных организаций на данном этапе развития. Основные недостатки в организации деятельности ООО «Family club» и причины их наличии изложены в табл. 5

Таблица 5

Основные недостатки в организации деятельности
ООО «Family club» и их причины^[17]

Основные недостатки	Причины
Отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью	Невнимательное отношение руководства, непонимание целесообразности и перегруженность персонала
Отсутствие четких стратегических целей и планов
Ориентацию руководства на устаревшую маркетинговую концепцию «интенсификации коммерческих усилий»
Отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия	Отсутствие руководителя маркетингового отдела или ответственного за это лица
Отсутствие планирования управления маркетинговой деятельностью, в частности маркетингового плана, четко сформулированной стратегии
Неразвитость маркетинговой информационной системы предприятия	Отсутствие компетентного специалиста, который смог бы решить эти вопросы
Отсутствие отлаженной системы маркетингового и стратегического анализа имеющихся направлений деятельности, услуг, продвигаемых компанией, и перспектив деятельности
Отсутствие системы маркетингового контроля, в частности контроля качества труда менеджеров по продажам	Отсутствие четко разработанной кадровой политики
Низкая квалификация менеджеров по продаже	Отсутствие четко разработанной кадровой политики
Отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании	Возложение ответственности за эти отрасли только на управляющего
Недостаточная деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта, неиспользование всех имеющихся возможностей развития компании, неиспользование новых перспективных каналов сбыта

Перестройка оргструктуры и системы внутреннего управления должна: способствовать усилению маркетинговой ориентации менеджмента как средства достижения стратегических целей и миссии предприятия, способствовать решению долгосрочных стратегических задач с помощью конкретных практических шагов, обеспечить привлечение к творческому поиску максимального количества интеллектуального потенциала и тем самым подготовить почву для своевременного предвидения потребностей рынка и создания новых потребительских свойств и видов услуг; укреплять позиции и конкурентоспособность предприятия на внешнем и внутреннем рынках.

Между уровнем организации маркетинга и качеством управленческих решений, направленных на формирование производственной программы предприятия, его экономическую стратегию в области ценообразования, стимулирования продажи услуг, коммуникационной стратегии, разработку и освоение новых товаров, существует прямая зависимость.

Поэтому для принятия и реализации программы маркетинга как по отдельным видам услуг, так и по предприятию в целом имеет важное значение координация деятельности служб, которые формируют управленческие решения на различных уровнях Координация деятельности отделов и служб базируется на взаимосвязи целей функционирования в достижении главной цели (миссии) предприятия.

Следует принять во внимание факт, что предприятие, проводя неэффективную маркетинговую политику, продвигает некоторые услуги, не приносящие ожидаемых результатов и не являются рентабельными. Переориентация сбытовых и маркетинговых усилий управляющего состава на сбыт и продвижение перспективных услуг повысит рентабельность предприятия, повысит отдачу от усилий работников, освободит дополнительные человеческие ресурсы. Поэтому это оправдает коммерческие усилия по реструктуризации и перестройке организационной и маркетинговой структуры предприятия. Также реклама услуг самого предприятия среди спортивных предприятий привлечет новых клиентов и повысит прибыль предприятия.

Несмотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются управляющим, поскольку их выполнение является существенно важным для любой спортивной организации. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Алгоритм реорганизации организационной структуры предприятия приведены в табл. 25.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Но отсутствие четкого руководства и системы маркетингового анализа на предприятии делает усилия маркетинговых работников «рассеянными» и «нецеленаправленными». Поэтому назначение заместителя управляющего по маркетингу поможет решить эти вопросы.

Таблица 6

Алгоритм реорганизации организационной структуры предприятия

Этап реорганизации	Лицо, осуществляющее процесс
Анализ системы управления предприятия и существующей организационной структуры	Управляющий
Определение возможных путей реорганизации организационной структуры	Управляющий и зам. управляющего
Определение системы организации службы маркетинга
Реорганизация организационной структуры (создание службы маркетинга)
Распределение полномочий	Зам. управляющего
Распределение обязанностей	Зам. управляющего
Координация деятельности отделов и служб	Руководители департаментов
Проверка взаимосвязи и функционирования	Руководители департаментов

Таблица 7

Характеристика запланированных функциональных обязанностей работников ООО «Family club», принимающих участие в маркетинговой деятельности

Должность	Функциональные обязанности
Управляющий	Управляющий предприятия. Руководит предприятием. Руководит работой заместителя управляющего, бухгалтерии, управляющийов департаментов. Заключает договора с поставщиками спортивных товаров. Разрабатывает генеральную стратегию предприятия. Руководит финансовой политикой предприятия.
Заместитель управляющего	Руководит и координирует работу отдела маркетинга, ресепшина, менеджерами по продажам. Стратегические решения в области сбыта, маркетинговой и ассортиментной политики. Ставит целевые задачи подчиненным и координирует их выполнение. Принимает участие в разработке генеральной стратегии предприятия, обеспечивает разработку новых видов услуг и осуществляет их дальнейшее развитие. Контроль маркетинговой и ассортиментной стратегий. Заключение договоров, ведение переговоров.
Руководитель маркетингового отдела	Разработка, анализ, коррекция маркетинговой, ассортиментной и сбытовой стратегии и политики. Организация и контроль маркетинговой информационной системы, системы анализа и аудита маркетинга, системы контроля. Принимает участие в планировании ассортимента. Согласовывает планы проведения маркетинговых акций. Контроль проведения организации и проведения маркетинговых мероприятий предприятия, работы маркетингового отдела.
Менеджер по продажам	Координирует поставки товаров из закрепленной группы услуг; оптимизирует ассортимент. Участвует в планировании продаж и планировании рекламно-маркетинговых мероприятий. Осуществляет постоянное взаимодействие с клиентами. Обеспечивает выполнение плановых заданий отдела. Учит, организует, мотивирует и контролирует сотрудников, осуществляет контроль их деятельности и качества работы. Обеспечивает техническую поддержку продаж предприятия. Добивается на каждом закрепленным за ним рынке полного контроля над ценовой и конкурентной ситуацией по всех ведущих группах услуг предприятия.

Поскольку руководство не может само разработать до мельчайших подробностей все решения, то оно должно передать определенные полномочия ниже стоящим отделам или предоставить им в широкой степени свободу в принятии решений. Учитывая требования к распределению обязанностей и построения организационных структур, характеристика обязанностей работников ООО «Family club», принимающих участие в маркетинговой деятельности предприятия, после реорганизации будет выглядеть, описанный в табл. 7. Таким образом, устраняются недостатки предыдущей структуры и оптимизируется распределение прав и обязанностей.

2.4. Совершенствование организационной структуры

Между уровнем организации маркетинга и качеством управленческих решений, направленных на формирование программы продаж предприятия, его экономическую стратегию в области ценообразования, стимулирования сбыта, коммуникационной стратегии, разработку и освоение новых товаров, существует прямая зависимость. Поэтому для принятия и реализации программы маркетинга как по отдельным видам услуг, так и по предприятию в целом имеет важное значение координация деятельности служб, которые формируют управленческие решения на различных уровнях. Координация деятельности отделов и служб базируется на взаимосвязи целей функционирования в достижении главной цели (миссии) предприятия.

На основании проведенного исследования и анализа предприятия, на Рисунке 5 приведена организационная структура, которые предлагается (изображены основные управляющие звенья). Такая структура вполне оправдана в нашем случае и остается неизменной. Использование ее можно считать целесообразным в случае, когда компания работает на рынке спортивных услуг и товаров. Кроме этого, применение такой оргструктуры позволяет организовать сбыт и продвижение услуг с учетом их специфики или адаптировать общую стратегию продвижения услуг к особенностям рынка. Не исключается также организация и проведение маркетинговых исследований, тесты на отдельных рынках.

Управляющий

Зам.управляющего

Рецепция

Касса

Бар

Офис продаж

Департамент фитнеса

Начальник отдела маркетинга

Маркетологи

Технический департамент

Рисунок 5. Реорганизованная организационная структура фитнес-клуб «Family club»