Файл: Фитнес-клуб как объект управления (Family club).pdf

Введение

Актуальность темы. Практика хозяйствования предприятий индустрии спорта свидетельствует о том, что в полной мере еще не используются все формы управления, чаще это делается хаотично, бессистемно, или недостаточно квалифицированными специалистами. Полноценное внедрение современного менеджмента создавало бы предпосылки для обеспечения конкурентоспособности предприятий спортивной организации, адаптации к постоянным изменениям внешней среды и рынка фитнес-центров, стабильности условий хозяйствования и, таким образом, повышение уровня конкурентоспособности спортивных организаций в целом.

Обобщая сказанное, можно сказать, что вопрос внедрения в практику хозяйствования спортивной организации управления деятельностью является сегодня актуальным, как никогда, потому что оно способно регулировать влияние на уровень, характер и время спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении поставленных целей, в частности - обеспечении максимальной прибыли для предпринимателя в сочетании с максимальным социальным и материальным обеспечением каждого работника предприятия.

Вклад в развитие теории управления спортивной организацией внесли И.В. Богданова, А.А. Игнатенко, В.И. Лукащук, Л.И. Макушенко,
В.П. Пилипчик и др. Их работы посвящены исследованию проблем внедрения управления.

Разнообразие исследований вопросов этой темы в литературе, периодике и Интернет-изданиях подтверждает сложность, актуальность и неоднозначность выбранной темы.

Цель исследования - разработка теоретических и практических рекомендаций по совершенствованию управления деятельностью фитнес-клуба «Family club».

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты управления спортивной организацией.

2. Провести анализ рынка фитнес услуг.

3. Проанализировать текущую стратегию управления ООО «Family club».

4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию управления фитнес-клуба Family club.

Объектом исследования курсовой работы является фитнес-центр «Family club».

Предметом исследования является процесс управления фитнес-клуба Family club.

Методы выполнения - для решения поставленных в работе задач была использована система методов научного исследования, а именно: анализ и синтез, комплексный анализ, аналитические методы: сравнительный и экономический анализ, графический; прогностические методы. Обработка данных осуществлялась с использованием современных компьютерных технологий и программного обеспечения.

Практическое значение полученных результатов. В процессе исследования выявлены недостатки в фитес-центре «Family club» и предложены пути совершенствования работы с целью повышения конкурентоспособности предприятия и эффективности его деятельности. По результатам исследований на предприятии начали внедряться изменения согласно предложенной программы управления.

Глава 1 Особенности управления на рынке фитнес-клубов

1.1 Специфика управления спортивной организацией

Миссия спортивной организации - это публичная цель деятельности спортивной организации (понимание спортивной организации своей роли в индустрии спорта). Миссия (то есть предназначение) - это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность спортивной организации, и чем она намерена заниматься^[1].

Как известно, миссия определяет основную цель организации - четко выраженную причину ее существования и содержит ответ на вопрос о том, чего спортивная организация хочет достичь в самом широком смысле. ^[2]

Кроме того, исследования сектора спортивных организаций доказывают, что при формировании стратегии потребности клиентов имеют большое значение для организаций. В связи с этим управление должно быть тесно связана с миссией и желанием организации в удовлетворении потребностей клиентов. В дальнейшем организация анализирует внешнюю и внутреннюю среды.^[3] Характерной чертой современного менеджмента является умение предвидеть шансы и угрозы для организации в короткий или длинный период времени. Кроме того, в управлении организациями существенным является исправное внутреннее управление и умение решать проблемы в отношениях с внешним окружением. Важно также быстрое реагирование на изменения и различия между преференциями потребителей и предложением организации. В этом может помочь анализ SWOT. Этот метод заключается в идентификации шансов и угроз, которые поступают из окружения, а также сильных и слабых сторон организации. Благодаря оценке и анализу окружение организации возможно определить факторы, которые обусловливают ее функционирования, а также ответную реакцию на предпосылки, которые появляются.^[4]

Несомненно, спортивным организациям рекомендуется ориентироваться на клиента, поможет смягчить конфликт между их общественными и хозяйственными целями. Для спортивных организаций это означает приоритетность общественного интереса над ее собственным, предоставления услуг высокого качества, построение системы управления информацией.

Грамотное управление деятельностью может быть также важным в создании положительного образа спортивных организаций в сознании клиентов, ее членов или работников. Благодаря таким действиям облегчается строение общественного капитала доверия.

1.2 Управление спортивной организацией с позиций рыночных приоритетов

На текущий момент в мире почти не осталось стран с нерыночной экономикой. Институт предпринимательства оказался незаменимым инструментом повышения эффективности экономики, расширения занятости, возможности для людей проявить свои творческие, новаторские и коммерческие таланты, физические и интеллектуальные силы. Иными словами, бизнес прочно вошёл в нашу жизнь, вовлёк в свою орбиту не только традиционные отрасли промышленности и торговли, но и стал основой деятельности большинства спортивных организаций. На рыночных принципах функционируют ныне фитнес-клубы, стадионы, Дворцы спорта, профессиональный спорт, специализированные спортивные СМИ, сайты, телеканалы спортклубов. Полностью коммерческими мероприятиями стали Олимпиады, хотя возрождались Игры в новое время под лозунгом совсем иного характера: «Главное не победа, а участие». На рынок стал ориентироваться и Олимпийский комитет России (ОКР), зарабатывая в год (в 2016 и 2017 гг.) более 2 млрд. рублей.^[5]

Таким образом, неумолимая повседневность убедительно доказала, что любительство не способно реально противостоять коммерческому, профессиональному спорту, организованному на принципах большого бизнеса. Из этого следует исходить администраторам и владельцам спортклубов, собственникам спортивных сооружений, организаторам спорта в государственном и негосударственном секторах, спортивных масс-медиа и прочих институтов спортивной индустрии.

На данной идеологической и практической платформе основывается концепция маркетинг-менеджмента, которая гласит, что управление бизнесом необходимо осуществлять не интуитивно или методом проб и ошибок, а на основе наблюдения за рынком, за тенденциями текущего и будущего спроса. Только исследования и анализ рыночной конъюнктуры может стать надежной отправной точкой для эффективного управления спортивной организацией (см. рис. 1). Следовательно, в современном коммерческом спорте акцент в концепции маркетинг-менеджмента переносится на внешнюю среду, на исследования будущего спроса бизнеса и конечных потребителей. Результаты исследований служат основой для перестройки спортивно-тренировочной базы, организационной и управленческой структуры спортклуба или федерации, формированию новых подразделений и трудовых коллективов. Предполагается, что «держа руку на пульсе рынка» руководители спортивной организации смогут уверенно управлять инновациями и рисками.

Рисунок 1. Управление спортивной организацией исходя из маркетинга (модель маркетинг-менеджмента)^[6]

Идея объединения концепции маркетинга и управления предприятием очень удачна и продуктивна в плане теоретических подходов. Однако в аспекте практической реализации начинают проявляться фундаментальные трудности, которые ранее прятались в деталях. Например, реализовать на практике концепцию маркетинг-менеджмента мешает неопределённость.

Таким образом, риски, связанные с выводом на рынок нового продукта, не могут полностью нивелироваться даже при качественных маркетинговых исследованиях. Неприятные сюрпризы могут преподнести конкуренты, выводящие на рынок свои инновации или любые другие обстоятельства, оказывающие влияние на спрос.^[7]

По данному пути идут спортивные организации, использующие схемы аутсорсинга, которые дробят единый спортивно-тренировочный, информационно-событийный и трудовой процесс на отдельные блоки и составляющие. Затем эти фрагменты единого бизнеса разносят по разным предпринимательским структурам, предоставляя им необходимую степень свободы и самоуправления. Действуя самостоятельно, в рамках собственных предпринимательских инициатив, отдельные самоуправляемые звенья показывают значительно большую эффективность, что позитивно сказывается на бизнесе в целом.

Например, спортивная организация подразделяет свой бизнес на отдельные составляющие в технологическом и функциональном плане. Для поддержания чистоты в офисах, спортзалах и производственных помещениях теперь используются не штатные работники, а клининговые компании. Охрана осуществляется не собственными силами, а путём привлечения охранных агентств. То же самое можно сказать о рекламе, маркетинге, управляющих компаниях, юридическом обеспечении, консалтинге, дизайне.

Модели управления спортивной организацией за счёт внутреннего предпринимательства (интрапренерства) и аутсорсинга обладают огромным потенциалом динамичного развития. Однако и они не свободны от известных недостатков. Линейная попытка перевести всех работников, отделы и подразделения компании на предпринимательские принципы функционирования может обернуться непоправимым ущербом, если частные, эгоистические интересы возобладают над коллективными целями.

1.3 Специфика развития рынка услуг фитнес-центров

По оценке специалистов международной компании World Class, сегодня фитнес индустрия по темпам развития занимает второе место в мире (после высоких технологий). Данное утверждение в самом обозримом будущем может быть применимо и к России: в последние 2-3 года спрос на услуги фитнес центров увеличился, как минимум, на 40-50% и продолжает расти. Предложение же пока не способно удовлетворить и существующий спрос позволяет экспертам говорить о высокой привлекательности бизнеса. На сегодняшний день рынок фитнес индустрии делится на 3 категории:^[8]

1. VIP Class - Спортивная часть обычно занимает около 70% помещений такого клуба, неспортивное (кафе, бары, рестораны, бильярды, сауны) - до 30%. Престиж клуба, высокая цена, оборудование лучших в мире брендов, стилизованный интерьер, современный дизайн и высококачественная аппаратура - это факторы, которые привлекают состоятельных людей и элитную клиентуру.

2. Business Class - Клубы рассчитаны на самые широкие слои населения и способны принимать большое количество посетителей. В таких центрах основной упор делается на разнообразие спортивных секций, ведь вкусы у людей очень разные: одни предпочитают плавание, другие более расположены к упражнениям на силовых тренажерах, третьи не приемлют физического напряжения, но зато с удовольствием занимаются йогой. Особые требования предъявляются к оборудованию таких центров - оно должно иметь большой запас прочности, поскольку подвергается наиболее интенсивной эксплуатации. Умеренная цена, профессиональная линия оборудования, качественный уровень услуг.

3. Economy Class - такие клубы можно найти в подвальных помещениях жилых домов, в школьных спортзалах, в торгово-бытовых комплексах советской постройки. Обычно они включают тренажерный зал и небольшую студию аэробики, имеют минимальный уровень обработки. Бассейнов в них не бывает, в лучшем случае они оборудованы душем. Владельцы таких клубов обычно покупают относительно недорогие тренажеры отечественного производства. Не все клубы эконом-класса выдерживают условия лицензирования, которые предъявляет государство, многие далеко небезупречны с точки зрения санитарно-гигиенических норм, и квалификация персонала, а также помещения, используемое клубом, оставляет желать лучшего.

За последние 5 лет Московский рынок фитнес услуг стремительно вырос и на сегодняшний день такую ​​структуру показателей по категориям рынка (табл. 1).