Файл: Роль мотивации в поведении организации (Виды, сущность и значение мотивации в современной организации).pdf

Э. Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников (самостоятельность и независимость, общее руководство, чувство безопасности и стабильность, предпринимательский интерес, стремление быть полезным и преданность делу и прочие) и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря соответствующую мотивацию.

Сложность указанных теорий мотивации порождает измерительные трудности, которые до сих пор не удалось преодолеть. Дополнительную проблему создает тот факт, что даже если бы существовали методологии применения этих теорий, с их помощью можно было бы прогнозировать только намерения совершить действия, а не фактическое поведение.

1.2 Использование мотивационных моделей в поведении организации

Описанные выше и другие, не нашедшие отражение в работе, теории мотивации положены в основу разработки различных мотивационных моделей, которые используются современными организациями для мотивации трудовой деятельности сотрудников и достижения эффективного функционирования собственной деятельности.

Рассмотрим основные модели мотивации трудовой деятельности сотрудников.

Ранее применяемая как в иностранных компаниях, так и в отечественных компаниях, а ныне, в основном, действующая в российских организациях традиционная рациональная мотивационная модель представляет собой модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, то есть модель, функционирующая посредством награждения или взысканий по результатам работы (так называемая модель “кнута и пряника”). Данная модель преимущественно носит краткосрочный характер и показывает не очень эффективные результаты на практике ввиду того, что работники либо находятся в тревожном состоянии из-за возможности совершить ошибку и быть наказанными, либо не совсем проявляют интерес к мерам наказания и работают “по инерции”, не совершая значительных достижений в работе.

Модель человеческих отношений основана на применении для мотивации таких внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей, которые обеспечивают удовлетворенность работой, от которой зависит производительность труда (рис. 1.2).

Признание

---

Исполнение

Улучшение исполнения

Удовлетворенность работой

Удовлетворение социальных потребностей

Рисунок 1. 2 - Модель человеческих отношений

Интегративная модель Портера—Лоулера основана на предположении, что результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех факторов:

• израсходованные усилия;
• способности и характерные черты человека;
• осознание своей роли в процессе труда.

Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены. Достижение нужного уровня результата может привести к внутреннему вознаграждению (например, им выступает чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы) или к внешним вознаграждениям (похвала руководителя или продвижение по службе).

Мотивационная модель сопричастности (соучастия) предполагает мотивацию сотрудников через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий. В свою очередь, делегирование полномочий, заключающееся в передаче части функций руководителя подчиненным во имя достижения определенных целей организации, получило широкое распространение в странах Западной Европы и в США, причем эксперты фиксируют положительный эффект от данного управленческого введения.

Модель мотивации Хекмана и Олдхэма рассматривает мотивацию трудовой деятельности в зависимости от различных характеристик работы (рис. 1.3).

Основные психологические состояния

Мотивация работника и результаты труда

Основные параметры работы

Высокая внутренняя рабочая мотивация

Ощущение важности работы

-разнообразие умений и навыков;

-целостность работы;

-важность работы

Высокое качество

Высокое удовлетворение от работы

Ощущение ответственности за результат

Автономия

Малое количество прогулов

Обратная связь

Гордость за успешное завершение работы

Рисунок 1.3 - Модель мотивации Хекмана и Олдхэма

Согласно модели мотивации Хекмана и Олдхэма работа будет восприниматься как значимая, если она рассматривается как важная, разнообразная и осмысленная. Возможности для проявления самостоятельности - степень свободы сотрудника и право планировать, определять график работ и принимать решения о способе их выполнения. Самостоятельность в работе способствует тому, что работники испытывают чувство личной ответственности за результаты своего труда.

---

В настоящее время в американской практике находит успешное применение модель поз названием PERFORM.

Независимо от того, как процессы управления организованы в организации, в течение какого периода времени они выстраивались, каким образом интерпретируются и используются методы управления производительностью, для компании представляют первостепенную важность следующие компоненты:

- P - Potential – менеджменту организации необходимо способствовать позитивному отношению к разработке потенциала персонала;

- E - Expertise – менеджменту следует уделять особое внимание способностям, опыту и личностным характеристикам персонала, необходимым для выполнения работы;

- R - Results – результаты – успех всей команды или отдельных индивидов;

- F - Focus – фокус должен делаться на стоящее перед сотрудниками задание, на сложных, личных целях, которые соотносятся с целями организации;

- O - Opportunities – необходимо предоставлять возможности для роста и совершенствования персонала;

- R - Resources – необходимы различного рода ресурсы для поддержания профессионального роста сотрудников организации;

- M - Motivation – мотивация посредством предоставления интересных заданий, требующих вовлечения сотрудника, креативного решения.

Помимо перечисленных выше моделей мотивации труда существуют и другие, которые разрабатываются различными экспертами. Объединяет все мотивационные модели общая цель – повышение эффективности работы сотрудников компании во имя достижения целей, поставленных менеджментом, а также улучшение «качества» человеческого капитала.

При анализе различного рода источников по мотивационным моделям можно сделать следующий вывод: материальная/ финансовая мотивация сотрудников является базовой. Она осуществляется посредством различного рода выплат: заработной платы, премий и бонусов по результатам работы. Нематериальные мотивационные инструменты разнообразны, их объединяет стремление удовлетворить вторичные, социальные, потребности человека. К нематериальным средствам мотивации относится всеобщее признание коллективов достижений сотрудника, социальные гарантии и обязательства, предоставляемые сотруднику организацией и прочие.

Что касается российского и зарубежного опыта эффективного мотивирования трудовой деятельности стоит заметить, что страны Западной Европы, США, Япония и некоторые другие страны значительно опережают Россию. Именно поэтому различного рода социологические опросы отражают значительную неудовлетворенность российских специалистов условиями труда. Также о неудовлетворенности условиями труда свидетельствует статистика миграции из России трудовых ресурсов.

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «БИОМЕКС»

2.1 Краткая характеристика и анализ трудового потенциала ООО «БИОМЕКС»

Общество с ограниченной ответственностью «БИОМЕКС» было создано в 1998г. Основным направлением деятельности компании является доставка продуктов питания премиум-класса в магазины города Москвы и Московской области.

Компания ООО «БИОМЕКС» сотрудничает со всеми крупными дистрибьюторами продуктов питания в регионах РФ. Также в условиях высокой конкуренции на рынке компания осуществляет постоянное совершенствование предоставляемых услуг. Руководство компании уделяет тщательное внимание регулярному совершенствованию способов и каналов продвижения. Также на постоянной основе проводятся стимулирующие маркетинговые мероприятия, направленные на конечного потребителя продукции. К данным мероприятиям относятся разнообразные акции, скидки и прочие методы для повышения лояльности клиентов к компании, а также для создания положительного имиджа и деловой репутации организации.

Если обратиться к характеристике организационной структуры предприятия, то можно сделать вывод, что она носит линейно-функциональный характер. Управление предприятием представлено на рисунке 2.1.

Так, делая более глубокий анализ организационной структуры предприятия, стоит особо отметить оперативность в принятии решений, а также своевременность выполнения указаний, поступающих работникам от вышестоящего руководства. Однако, в организационной структуре также присутствуют и отрицательные стороны, как например, недостаточное разделение полномочий между функциональными и линейными руководителями, чрезмерное дублирование и централизация управленческих функций. Однако, несмотря на наличие слабых сторон в данной организационной структуре, ее следует признать наиболее подходящей для рассматриваемого нами предприятия, так как управленческий аппарат отличается стабильностью и выполнением достаточно редко изменяющегося функционала.

---

ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВЛИ И УСЛУГ

ОТДЕЛ КАДРОВ И КАНЦЕЛЯРИИ

БУХГАЛТЕРИЯ

ЗАМ.ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА И СБЫТА

ДОГОВОРНО-ПРАВОВОЙ ОТДЕЛ

ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

ТОРГОВЫЕ ОТДЕЛЫ

ОТДЕЛ ФИНАНСОВ

И ИНВЕСТИЦИЙ

СКЛАДСКОЕ

ХОЗЯЙСТВО

ТРАНСПОРТНОЕ

ХОЗЯЙСТВО

ПРЕПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ И МАГАЗИНОВ

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «БИОМЕКС»

Если далее рассматривать основных покупателей продукции, реализуемой ООО «БИОМЕКС», то среди них находятся такие известные игроки рынка питания, как:

• Ашан,
• Седьмой Континент,
• Перекресток,
• Азбука Вкуса,
• Метро,
• Дикси,
• Алые паруса.

ООО «БИОМЕКС» позиционирует себя как многогранная, сильная и успешная компания, основа успеха которой заключается в сочетании высочайшего профессионализма и любви к своему делу с использованием наиболее прогрессивных и эффективных методов работы, а также в нацеленности на постоянное развитие и предложение партнерам и клиентам наиболее приемлемых условий сотрудничества.

Уверенность в своем будущем, успешный имидж и деловая репутация, а также широкие возможности для профессионального и карьерного роста в компании характеризуют исследуемое предприятие. Располагая богатым опытом, ООО «БИОМЕКС» обеспечивает качественное и своевременное обслуживание собственных проектов.

Далее проведем анализ трудового потенциала ООО «БИОМЕКС».

В таблице 2.1 представим структуру численности работающих по категориям.

Таблица 2.1 – Структура численности работающих по категориям в ООО «БИОМЕКС», за 2016-2017 гг.

Категории работающих	Структура численности, %		Отклонения, 2017/2016
	2016	2017
Рабочие, в т.ч.	78,05	77,78	-0,27
-основные	63,41	62,22	-1,19
-вспомогательные	14,63	15,56	0,92
Служащие, в т.ч.	21,95	22,22	0,27
-руководители	7,32	6,67	-0,65
-специалисты	12,20	13,33	1,14
-прочие служащие	2,44	2,22	-0,22

Согласно представленным в таблице 2.1 данным можно сделать вывод, что основную долю работающих на предприятии составляет основной персонал, вспомогательный персонал представлен в гораздо меньшем количестве, он составляет всего 14,63% в 2016г. и 15,56% в 2017г. от общего штата компании. Категория персонала «служащие» представлена в основном специалистами (13,33% от общего числа служащих в 2017г.), вторую по величине долю имеет руководящий состав (6,67% в 2017г.).

---