Файл: Функции менеджмента (Теоретические основы менеджмента).pdf

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Б). Организационная структура по региону.

Подразумевает, разделение ответственность за деятельность крупной компанией между самостоятельными подразделениями. По содержанию и характеру деятельности эти подразделения могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они реализуют координацию работы дочерних и производственных компаний по всем видам товаров. Управляющий подразделения подчиняется непосредственно высшему руководству и реализует свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. У него в подчинении могут находиться управляющие отдельными отделами.

В). Смешанная структура.

Представляет комбинацию различных типов организационных структур управления и является наиболее распространенной. В ней сочетается комбинация отраслевого и регионального принципов построения организационной структуры. Она отражает общие особенности развития производственного процесса в современных условиях, которые требует комплексного подхода к развитию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех направлений, сторон и сфер деятельности. Условия сочетание отраслевого и регионального аспектов служит для наиболее полного удовлетворения потребностей развития фирмы.

Система управления "делегирование полномочий", является более рациональной, при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед предприятием задачи, разбивают на более мелкие задачи, решение которых делегируют подразделениям и отдельным сотрудникам. При этом каждый из них:

— "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

—знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

— знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Она играет важное значение в управленческих процессах, которые подразделяют на основные , вспомогательные и обслуживающие. В качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Операция, направленная на изменение параметров предмета труда, является основным процессом. Обслуживающие управленческие процессы - это накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным , относят операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов. Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: пропорциональность, непрерывность, устойчивость, разделение и кооперация труда и др.

Таким образом, на разных уровнях между менеджерами происходит "распределение полномочий". Оценкой работы каждого менеджера является его действия, не зависящие от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И. Мухин [7] называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией" (т.е. «власть дела»). Поэтому организация как процесс представляет собой функцию по координации и в правильном распределении многих задач.[8]

2.3. Мотивация

Руководитель, планируя и организуя работу определяет, что должна конкретно выполнять эта организация, как и кто, согласно его взгляду, обязан это сделать. Для осуществления поставленных целей, руководителю необходимо координировать работу и заставлять ее выполнять. Реализуя поставленные задачи в дела, руководитель использует на практике основные принципы мотивации

Мотивация - это функция, формирующая условия для побуждения людей к деятельности. Внешнее целенаправленное воздействие на человека с помощью соответствующих средств, стимулов и его внутренней психологической деятельности, таких как чувство долга, моральные обязательства, отношение к делу и др., являются элементами этого процесса. Поэтому, структуру мотивов трудового поведения можно разделить на три основных компонента:

1. Осознание человеком своих потребностей, которые воз можно удовлетворить посредством труда.

2. Понимание о вознаграждении за свой труд.

3. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные формируются в процессе познания и приобретения жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат поводом к действию. Потребности возможно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек полагает для себя важным, значимым. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации формировалась последовательно с начала 20 века и является специальной областью знаний.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[11].

Пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) формируют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека, согласно теории Маслоу. Для мотивации потребностей высших уровней человека, нужно хотя бы частичное удовлетворение потребностей нижнего уровня. Но данная иерархическая структура не считается абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации определяют поведение людей, основанные на потребностях и связанных с ними факторах. Процессуальные теории анализируют мотивацию с другой точки зрения. В них рассматривается то, как человек как выбирает конкретный вид поведения и распределяет усилия для достижения различных целей. Согласно процессуальной теории, поведение людей определяется не только наличием потребностей. В соответствии с процессуальными теориями, поведение личности является также функцией его ожиданий и восприятия, связанных с этой ситуацией, и вероятный последствий выбранного им типа поведения.

К основным процессуальным теориям мотивации относят: теория справедливости, теория ожиданий и модель Портера — Лоулера.

Основой Теории ожиданий является предположение, что человек ориентирует свои действия на достижение какой-либо цели в том случае, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Более результативная мотивация достигается, верой людей, что их действия обязательно дадут возможность достичь цели и привести к получению значимого вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Люди , в рамках теории справедливости, анализируют взаимосвязь вознаграждения к затраченным усилиям и подвергают сравнению с тем, как они полагают, получили другие работники за подобную работу. По их оценке, не заслуженное вознаграждение может привести к появлению в коллективе психологической напряженности. Человек будет снижать затрачиваемые усилия, если будет считать свой труд неоцененным. И оставит затрачиваемые усилия на предыдущем уровне или увеличит их, если он будет рассматривать свой труд переоцененным. Справедливое вознаграждение работника базируется, согласно модели Портера — Лоулера, которая получила широкую поддержку, на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия. От оценки своей роли, примененных усилий, характерных возможностей и особенностей зависит результативность труда работника. Оценка работника ценности вознаграждения и его уверенность, что оно будет получено, является основой объема затраченных им усилий. Результативность труда, согласно модели Портера — Лоулера, приносит удовлетворенность им, а совсем не наоборот, как считали сторонники теорий человеческих отношений.

Процесс формирование мотивов поведения побуждения себя и других людей, связывает мотивацию как основную функцию менеджмента, с достижением личных целей организации. Для выполнения работниками организации работы, которую они обязаны осуществлять согласно их обязанностей и сообразуясь с планом, руководитель обязан использовать все имеющиеся в его распоряжении ресурсы, что является сущностью функции мотивации. Установить потребности работников и найти способ для их удовлетворения лежит в основе эффективной мотивации своих сотрудников руководителем.

Также отдельно можно выделить стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда[12]. Зачастую между мотиваций и стимулированием ставят знак равенства. Эти понятие весьма схожи по содержанию, но не стоит их путать. Стимулирование подразумевает внешнее (материальное, физическое, моральное) влияние на людей с целью прямого воздействия на результаты труда, побуждению работников к активизации деятельности. Стимулирующее воздействие - это процесс использования стимулов, которые призваны гарантировать либо подчинение человека вообще, или целенаправленность его поведения. Все это добивается путем ограничения либо, напротив, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей. Связь качества и количества труда определяет использование этой функции для материального и морального поощрения сотрудников. Подразумевает формирование условий, при которых, вследствие интенсивной трудовой деятельности сотрудник будет работать более эффективно и более результативно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено предварительно. Поэтому стимулирование труда формирует предпосылки для осознания сотрудником, что он способен работать более производительно, и возникновения стремления, рождающего, в свою очередь, потребность, работать более производительно. Все это способствует появлению у работника мотивов к более эффективному труду и воплощение этого мотива (мотивов) в процессе труда. Стимулы, заставляют человека трудиться, однако этого одного мало для производительного труда. Нормативный уровень трудовой деятельности составляет конкретную основу системы мотивов и стимулов. Выполнение определенного круга обязательств за заранее оговоренное вознаграждение подразумевает сам факт заключения работником трудовых отношений. В такой ситуации отсутствует место для стимулирования. Тут область контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, сопряженные со страхом наказания за неисполнение предъявленных требований. Можно выделить два наказания сопряженные с утратой материальных благ: неполная оплата труда или прекращение трудовых отношений. Требования, предъявляемые к сотруднику, вознаграждение, получаемое им при их неукоснительном соблюдении, возможные санкции последующие в случае их нарушения он должен знать заранее.

Дисциплина включает в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Но граница между контролированием и стимулированием подвижна и условна. Поскольку сотрудник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно исполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вытекает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Целью стимулирования является не только подтолкнуть человека работать вообще, а побудить его производить лучше и больше того, что определено трудовыми отношениями.

Стимулы по виду потребностей можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Иначе их называют моральными стимулами. Предоставляемые предприятием взамен произведенной работы: заработная плата, премии, разнообразные льготы и поощрения, служебный рост, похвалы и признания, символы статуса и престижа являются внешними. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами. На основание выше изложенного стимулирование, также можно отнести к основным функциям менеджмента, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

2.4. Контроль

Продолжением планирования, организации и мотивации является контроль. С его помощью осуществляется установление того, достигла ли организация поставленных целей.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом[9]. Он обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели с помощью корректирующего воздействия на объект управления. Изменения поставленных целей или планов, оперативного принятия мер влияния на управляемый объект посредством осуществления обратных связей является особой ролью контроля, как функции управления. Контроль – это постоянный процесс, дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Главным смыслом контроля является в повышении эффективности управленческого процесса и создание гарантий выполнения планов. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Предприятия, организации выступают объектами контроля.