Файл: Функции менеджмента (Теоретические основы менеджмента).pdf

Все процессы, проходящие в организации, или ее элементы являются предметами контроля. Осуществляют контроль над производственным процессом, нормами расходования финансовых и материальных средств, контролируют технический и технологический процесс, контроль качества продукции и другие. Субъектами контроля могут выступать государственные органы, отделы технического контроля и менеджеры предприятия. Анализ, наблюдение, учет и проверка всех сторон деятельности являются главными инструментами выполнения функции контроля.

Контроль подразделяют на три основных вида: предварительный, текущий и заключительный.

До фактического начала работ происходит предварительный контроль. Целью его является входной контроль всех видов ресурсов для обеспечения требуемых условий бесперебойной и качественной работы предприятия. Материальные, финансовые и человеческие ресурсы подлежат предварительному контролю.

Текущий контроль происходит в период всего хозяйственного процесса. Координирование движения к цели, усовершенствование деятельности являются его целью. Обычно объектами текущего контроля являются подчиненные, а их руководители - субъектами. Также в задачу этого вида контроля входит своевременное выявление и потенциальное устранение отклонений, появляющихся в ходе работы, от установленных параметров.

Обратная связь, представляющая собой получение данных о ходе процессов, является основой текущего контроля. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эффективного пути к достижению цели.(На основание этого можно отметить то, что текущий контроль предоставляет возможность своевременно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы .

После выполнения работы происходит заключительный контроль. Это контроль результатов, его целью является корректировка поведения руководителя, принимаемых решений, формирование мотивационных вознаграждений и кроме того формирование планов на будущее основываясь на анализ полученных результатов.

В процессе контроля можно выделить три отчетливо видимых этапа: формирование стандартов; сравнение с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

На первом этапе процесса контроля происходит выработка стандартов. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты обязаны обладать временными рамками, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому происходит оценка работа.

Сравнение реально достигнутых результатов с установленными стандартами происходит на втором этапе процесса контроля. Действия, которые необходимо предпринять на этом этапе следующие:

— установить размер допустимых отклонений;

— произвести измерение результатов;

— дать оценку полученной информации о достигнутых результатах;

— сопоставить результаты работы с установленными стандартами.

Контроль должен быть экономически эффективным. Это происходит тогда, когда преимущества системы контроля перевешивают затраты на ее функционирование. Данное достигается применением метода управления по принципу исключения. Система контроля обязана срабатывать только лишь при присутствии видимых отклонений от стандартов является сутью данного принципа. Следующий, дорогостоящий и трудный элемент контроля – определение результатов, позволяющее определить, в какой степени удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь немаловажную роль играет правильный выбор единицы измерения и определение частоты измерений. Все это обуславливается спецификой вида деятельности, подлежащей контролю.

На третьем этапе руководитель устанавливает какие действия следует предпринимать. Такими действиями могут быть: изменение стандартов; устранение отклонений; невмешательство в работу.

— Изменение стандартов, которые могут оказаться нереальными. Бывает так, что в процессе осуществлении плана становится понятно, что планы составлены очень оптимистично, и требования стандартов осуществить почти нереально. Это приводит к отсутствию мотивации.

— Установление факторов, приведшим к отклонениям, добиться возвращения к правильным действиям следует в случае обнаружении значительных отклонений от стандартов- это есть устранение отклонений.

— Невмешательство в работу означает, что лучше ничего не предпринимать, когда имеющиеся отклонения невелики и фактические результаты совпадают с установленными стандартами.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результат, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функции, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным [10].

В современном представлении - контроль ориентирован не на исправление, а на предотвращение ошибок, что существенно дешевле. Все это делает его неотъемлемым элементом в процессе планирования на всех его стадиях.

Контроль будет эффективным только в том случае, когда по его итогам или в его ходе производятся мероприятия по устранению причин и недостатков, порождающих нежелательные явления.

2.5. Координация

Слаженность действий менеджеров организации является одним из основных условий успешной деятельности этой организации. Они, дополняя друг друга и не противореча друг другу должны вести к общей цели - цели предприятия, сформированной в оперативных и долгосрочных планах. Большое внимание следует уделить эффективной организации потоков информации. Осуществление целей организации реализуется через совместную деятельность людей, которую нужно координировать: направлять, согласовывать, упорядочивать. Это в наибольшей степени облегчает реализацию всех остальных функций за счет единства их совместных действий и обеспечения необходимого уровня сотрудничества всех участников. Через эти и другие формы связи происходит взаимодействие между подсистемами предприятия.

Координацию в соответствии с характером решаемых задач можно подразделить на следующие типы:

— устраняющую, сопряженную с ликвидацией сбоев в хозяйственной системе;

— превентивную, избавляющую возникновения проблем;

— стимулирующую, содействующую совершенствованию их поведения.

— регулирующую, нацеленную на сохранение принятой схемы взаимодействия субъектов;

Чтобы достичь максимального эффекта, координирующее воздействие необходимо быть системным, непротиворечивым, то есть не порождающим взаимоисключающих эффектов, и минимальным по объему. Оно должно быть достаточно, но не излишне.

Координации сопутствуют два вида операций: прямое руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.; действия по формированию системы норм и правил, относящихся к деятельности предприятия. Воздействие по координации происходит с помощью контактов между руководителями, сотрудниками, совещаний, увязки работы исполнителей, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив и т.д. Рост самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей приводит к росту так называемых неформальных связей, которые гарантируют горизонтальную координацию работ, осуществляемых на одном уровне руководящей структуры. Иначе говоря, если структура управления становятся “плоской”, то это ведет к одновременному сокращению потребности в вертикальной координации. Необходимо отметить, что при осуществлении управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления очередность реализации общих функций управления, менеджер порой не ограничивается выполнением конкретный период исключительно одной функции. В деятельности руководителя порой могут присутствовать все функции одновременно. Координация работы подчиненных позволяет руководителю корректировать и планировать собственные действия, прогнозировать результаты распределения работ, заботится о мотивации, достигать выполнения своих поручений, контролируя, в какой степени правильно его поняли, анализируя и оценивая возможности сотрудников в отношении доверенной работы и т. д.

2.6. Современный подход

Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля (рис. 1) расширен сегодня до семи (рис. 2).

Рис. 2. Современные функции менеджмента

Регулирование в менеджменте – это воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости в системе в случае возникновения отклонения от заданных параметров.

Функция регулирования осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Компонент "регулирования" в менеджменте (как и вся система менеджмента) является объектом государственного регулирования, то есть функционирует в среде законодательства страны

Термин «руководство» мы используем для описания одной из функций менеджмента, которая связана с управлением людьми при решении какой-либо задачи. Большинство исследований, проведенных по теории руководства, показали, что попытка дать четкое определение «руководства» не имела большего успеха. Понятие руководства. При определении руководства часто присутствуют четыре компонента:

— личные качества и характеристики руководителя;

— стиль руководства;

— коммуникация;

—функции руководителя (общие или основные функции управления).

Некоторые определения руководства учитывают те или иные из перечисленных компонентов.

Руководство – это процесс использования управляющим личного влияния и коммуникаций.

Характерные черты руководителей. Большинство исследований выделяет следующие важные характерные черты руководителя.

Интеллектуальные возможности выше среднего, в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных.

Инициатива или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Эта характеристика, по-видимому, тесно связана с энергией и жизнестойкостью, во многих случаях последнее снижается с годами.

Уверенность или способность поверить в то, что ты делаешь. Эта черта характера связана с пониманием человеком его места в обществе, с сильным желанием достичь цели. Однако эта уверенность должна быть не агрессивной, а скорее незаметной.

Способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полёта» – это способность преуспевающего менеджера «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» обратно и заняться более мелкими, но конкретными делами.

Существует два принципа руководства:

Первый принцип – ориентация руководства на конечную цель. Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации.

Второй принцип – единство цели. Состоит в согласовании целей фирмы и ее работников. Организация функционирует наилучшим образом, когда ее цели и цели отдельной личности совпадают.

Каким должен быть хороший руководитель:

— его отличает способность

а) вдохновлять своих подчиненных

б) усиливать их стремление к достижению целей организации;

— он знает, куда ведет, и способен побуждать подчиненных следовать за собой;

—для него характерны высокие результаты;

—-он гордиться высоким качеством своей работы и тем, что соответствует занимаемой должности.

Эффективность труда руководителя оценивается результатами труда его подчинённых. Поэтому менеджер должен стремиться:

—к эффективному использованию способностей и энергии подчиненных;

—доказать свою способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником;

—сформировать эффективное подразделение, привлекая в него и удерживая хороших работников.