Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур компании).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Проведённые исследования в управленческой практике подтверждают необходимость приведения организационной структуры компании в соответствие с конкретными требованиями развития фирма. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии.

Актуальность представленной темы подтверждается необходимостью постоянного совершенствования организационной структуры компании и указывает на необходимость применения исследовательского подхода к управлению.

Цель работы - совершенствование организационной структуры компании.

Объектом исследования является ООО «УралТрансСервис».

Предмет исследования - организационная структура управления ООО «УралТрансСервис».

Постановка цели определила задачи курсовой работы:

1) исследовать теоретические основы формирования организационной структуры компании;

2) провести анализ эффективности действующей организационной структуры компании, выявить ее преимущества и недостатки;

4) разработать мероприятия, направленные на совершенствование организационной структуры ООО «УралТрансСервис».

В качестве методологической базы в работе использованы работы М. Вебера, И. Ансоффа, М. Мескона, И.Н. Герчиковой, К.А.Волковой, В.В. Мыльник, Б.Л. Овсиевич, Федоровой Н.Н. материалы, регламентирующие деятельность предприятия: финансовая отчетность, организационная форма управления.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры компании

1.1 Понятие организационных структур компании

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.[9]

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Независимо от вида главная задача организационной структуры – установить связи между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений. На схеме отражаются: подразделения предприятия с обозначением функций в управлении; уровни управления в виде ступеней; вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. Составляется штатное расписание, содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы. Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть: простыми (с минимальным количеством уровней); экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов); гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов); эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях). [20]

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы. Разрабатывая схему, организация учитывает: организационно-правовую форму; вид, номенклатуру, ассортимент продукции; рынки поставок и сбыта; производственные технологии; объем информационных потоков; обеспеченность ресурсами. Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

1.2 Типы организационных структур управления компанией

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.[24]

Рисунок 1 - Линейная организационная структура

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.[24]

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Рисунок 2 – Линейно-штабная организационная структура

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

 У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Рисунок 3 - Функциональная организационная структура

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

Рисунок 4 – Линейно-функциональная организационная структура

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Рисунок 5 - Дивизиональная организационная структура

Как и предыдущая, дивизиональная структура подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.[7]

Матричная структура применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Рисунок 6 - Матричная организационная структура

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Глава 2. Анализ эффективности организационной структуры ООО «УралТрансСервис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «УралТрансСервис»

Общество с ограниченной ответственностью «УралТрансСервис» было создано 21 ноября 2008 г. ООО «УралТрансСервис», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «УралТрансСервис» также имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

Учредителем ООО «УралТрансСервис» является физическое лицо, из вклада которого образован уставный капитал предприятия. Предприятие имеет соответствующее правовое обеспечение своей деятельности. На предприятии имеется устав, лицензия на право оказания услуг, договора с поставщиками на поставку материалов и комплектующих, договора на оказание транспортных услуг, договора на банковское обслуживание, договора страхования со страховой фирмой.

Основным внутренним документам, регулирующим деятельность ООО «УралТрансСервис», является устав предприятия. Руководство текущей деятельностью ООО «УралТрансСервис» осуществляется единоличным исполнительным органом (директором).

Основная деятельность ООО «УралТрансСервис» заключается в предоставлении услуг предприятиям, юридическим лицам: арендных и субарендных операций; транспортных услуг; прокат авто-, мототехники; предоставление аренды спецтехники; приобретение и реализация запчастей для спецтехники, а так же приобретение и реализация спецтехники; строительство и обслуживание объектов промышленного, гражданского, коммунального назначения, ремонт, реконструкция зданий, сооружений, помещений.

Таблица 1

Анализ экономических показателей ООО «УралТрансСервис» за 2015- 2017 гг.