Файл: Построение организационных структур (Понятие организационных структур компании).pdf

Этап 4. Анализ внутренней эффективности компании

Целью анализа организационной структуры ООО «УралТрансСервис» становится оценка возможности организационной структуры компании достижения утвержденных целей фирмы при минимизации расходов (показатель Кму). Расчет следующих показателей Ксс, Ксв, Кму осуществляется с применением метода ранжирования отдельный показателей по формуле:

(1)

где q_i - вес показателя (он определяется экспертами исходя из его влияния на итоги деятельности компании);

A _i - количество баллов от 1 до 10.

Таблица 6

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «УралТрансСервис»

На основе рассчитанных средних оценок системы управленческих процессов в ООО «УралТрансСервис» определим коэффициент эффективности механизма управления Кму.

Кму = 0,1*7+0,1*7,5+0,13*6,75+0,21*6+0,13*7,25+0,07*7,0+0,16*8,0+ +0,1*8,75 = 7,175

В результате расчетов выяснилось, что коэффициент эффективности механизма управления компании ООО «УралТрансСервис» составляет 7,175. Это значение соответствует интервалу 6-8, что показывает, что организационная структура компании ООО «УралТрансСервис» обеспечивает результативность взаимодействия между отдельными элементами ее структуры, однако в целом механизм управления компании недостаточно действенно отражает требуемое взаимодействие отдельных структурных подразделений ООО «УралТрансСервис».

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры ООО «УралТрансСервис» производственной структуре компании.

Организация оказания услуг в ООО «УралТрансСервис» достаточно диверсифицировано. Однако наибольшие размеры прибыли и выручки приходятся на грузовые автоперевозки.

На рисунке 9 показана схема взаимодействия функциональных и линейных отделов компании, сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы в компании по движению услуг, пунктиром - перемещение информации.

Рисунок 9 - Структура функциональных и линейных взаимосвязей в ООО «УралТрансСервис»

Таким образом, можно сказать, что производственная структура ООО «УралТрансСервис» отвечает функциональной структуре компании. Взаимодействие между ними отражается в перемещении информации. В целом, организационная структура ООО «УралТрансСервис» обеспечивает достаточный уровень функционирования фирмы и стабильность обслуживания клиентов. Кроме того, в ходе выполнения оценки эффективности организационной структуры ООО «УралТрансСервис» по методике, предложенной Н.Н. Федоровой был выявлен ряд проблем, решение которых будет рассмотрено далее.

Глава 3. Совершенствование структуры управления ООО «УралТрансСервис»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «УралТрансСервис»

По итогам проведенного исследования, самая предпочтительная стратегия развития для ООО «УралТрансСервис» является «Стратегия концентрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей предоставления новых услуг - расширение производственного портфеля за счет новых услуг».

Стратегия диверсификации для многопрофильного предприятия является одной из наиболее доступных (прежде всего, за счет предоставления новых услуг потребителям). Хотя это зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик оказываемых услуг, состояния экономики и т.д.

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов.

В экономической литературе нет единого мнения о сути, формах, методах, целях и задачах диверсификации. Одни понимают под ней распространение предпринимательской деятельности организации на новые сферы: расширение географии деятельности, ассортимента и видов товаров, продуктов и услуг. [37]

Диверсификация представляет собой совокупность экономических, управленческих и организационных отношений, возникающих как внутри предприятия, компании, так и взаимодействие с рынком, другими субъектами, в том числе и участием представителей власти (государственное регулирование).

Диверсификация основана на синергетическом эффекте, эффекте распределения рисков, возможности увеличения масштабов бизнеса. В самом широком смысле диверсификация есть расширение номенклатуры, товаров, услуг, производимых отдельными предприятиями, компаниями. Она связана с организацией новых видов производства, проникновения на новые рынки.

Перспективами развития ООО «УралТрансСервис» должно стать расширение комплекса предоставляемых услуг, путем освоения новой ниши - художественная ковка - это самый распространенный способ художественной обработки металла. Чаще всего термин «художественная ковка» связан с кузнечным ремеслом, с обработкой железа. При изготовлении любых кованых изделий будут использоваться лучшие материалы и методы их обработки.

Благодаря большому ассортименту готовых кованых элементов отечественного и зарубежного производства художественная ковка стала дешевле и доступней. Имея начальные навыки кузнечного ремесла и художественный вкус, кованые элементы позволяют создавать оригинальные и неповторимые по красоте кованые изделия. Применение штампованных и литых элементов в изготовлении кованых изделий значительно снижает себестоимость продукции, сокращает сроки изготовления без потери качества.

Современные изделия художественной ковки - кованые ограды, заборы, решетки на окна, собираются из готовых кованых элементов с использованием незначительной ручной обработки и сварки. Широкая номенклатура готовых элементов позволяет создавать эксклюзивные изделия и шедевры художественной ковки. Большинство кованых элементов (кованые листья, цветы, виноград ...) уже изготовлены и мастеру-кузнецу остается только ручная ковка оригинальных элементов, а также сборка готового изделия.

В ходе разработки стратегии развития ООО «УралТрансСервис», были предложены видение и миссия для анализируемой фирмы. Также по результатам проведенного исследования был сформирован стратегический план развития ООО «УралТрансСервис», позволяющих осуществить выбранную стратегию и достичь поставленных целей.

Итак, анализ внешней и внутренней среды ООО «УралТрансСервис» показал, что основными факторами и слабыми сторонами сдерживающими дальнейшее развитие предприятия, являются: слабое развитие системы долгосрочного планирования; низкий уровень маркетинговых исследований; проблемы организационной структуры (отсутствие иных стимулов в системе мотивации, кроме материальных, отсутствие системы оценки работы персонала). К внешним угрозам для ООО «УралТрансСервис» можно отнести: риск изменения налогового законодательства, в частности увеличения налоговых ставок; обесценивание накоплений организации в связи с ростом инфляции. В качестве возможностей, предоставляемых внешней средой ООО «УралТрансСервис», были отмечены: расширение перспектив развития фирмы за счет внедрения новых услуг и более совершенного оборудования; возможность получения дополнительных денежных средств для развития фирмы; отсутствие возможных угроз со стороны новых участников рынка из-за сложности выхода на рынок новых участников.

В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые сильные стороны ООО «УралТрансСервис», обеспечивающие конкурентные преимущества. К ним относятся: во-первых, возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка и наличие собственных средств, необходимых для развития, что дает ООО «УралТрансСервис» возможность увеличения доли рынка; во-вторых, высокая востребованность услуг корпоративными клиентами, способствуют быстрой оборачиваемости капиталов. А так же высокий профессионализм управленческих кадров, который позволяет ООО «УралТрансСервис» вовремя среагировать на изменяющиеся условия внешней среды, нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды.

Отрицательное воздействие на работу фирмы могут оказать следующие факторы: неспособность купить услугу и отсутствие заинтересованности потребителя в услугах предприятия, рост налогового бремени, ужесточение норм сертификации и лицензирования деятельности и другие. Основными проблемами ООО «УралТрансСервис» являются: отсутствует долгосрочное планирование, низкая рекламная деятельность, перенасыщенность отрасли типичными предприятиями сектора, в связи с чем было предложено разработать и реализовать стратегию диверсифицированного роста - стратегию концентрированной диверсификации. При реализации предложенной стратегии ООО «УралТрансСервис» выходит за рамки цепочки, внутри которой действовало, путем освоения новой ниши - внедрение инновационного вида услуг - художественная ковка, что будет развивать, продвигать фирма и дополнять его деятельность в технологическом и коммерческом плане.

3.2 Совершенствование организационной структуры ООО «УралТрансСервис»

Проведенный анализ эффективности организационной структуры управления предприятием ООО «УралТрансСервис» позволил прийти к выводу, что в целом, организационная структура компании обеспечивает высокий уровень организации работ и стабильность обслуживания потребителей и не нуждается в кардинальном реформировании. Кроме того, выработанная структура управления не может быть подвергнута радикальному изменению еще и из-за отсутствия свободных средств на это.

Цель разработки мероприятий по совершенствованию действующей формы управления ООО «УралТрансСервис» - определить перспективы улучшения управленческих взаимодействий на основе установленных требований, предъявляемых к организации.

Анализ взаимодействия функциональных подразделений ООО «УралТрансСервис» показал неэффективность существующих между ними связей и весьма слабую координацию процесса выработки решений. Характерным является и то, что зачастую одновременно несколько сотрудников независимо друг от друга приступают к решению одной и той же проблемы, причем ни исполнитель, ни руководитель не знают о дублировании своих действий.

Директор предприятия во многих вопросах выполняет функции других должностных лиц. Традиционно сложившимся фактом является то, что сотрудники обращаются к руководителю по разным причинам, то есть большое количество вопросов и проблем не решается без согласования с ним. В результате руководитель постоянно «перегружен» информацией и в итоге несет всю ответственность за процесс обеспечения информацией.