Файл: Основные функции в системе менеджмента (Функции менеджмента).pdf

1. Дополнен небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации

планирования на более низких уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в крупнейших корпорациях

осталось меньше десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. Большинство организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.^[20]

Среднесрочное планирование чаще всего в течение 5 лет, поскольку этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы определяют основные цели на определенный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом компании по специализации и кооперации производства.^[21]

Среднесрочные планы предусматривают разработку последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, поставленных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, включая распределение ресурсов. В нем содержится подробная информация в разбивке по продуктам, инвестициям и источникам финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование - это определение промежуточных целей и задач. При этом подробно разрабатываются средства и способы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно такое планирование осуществляется в течение года. Планы являются конкретизацией целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.^[22]

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки

оперативных планов компании и ее подразделений, маркетинговых

программ, планов исследований, планов производства, логистики.^[23]

Основными разделами текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, поставок товара, рыночных условиях. Календарные планы предусматривают расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы маркетинга продукции и услуг включены показатели по экспортному производству, оказанию технических услуг и техническому обслуживанию^[24].

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются для каждой отдельной группы, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Она охватывает все аспекты деятельности компании и служит средством координации всех подразделений компании. При его подготовке в первую очередь учитываются показатели, разработанные в долгосрочном и среднесрочном планах. Через бюджет осуществляется связь между перспективным, текущим и другими видами планирования^[25].

Различные службы участвуют в составлении бюджета и их редактировании администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет компании охватывает все аспекты ее деятельности и базируется на

оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев компании^[26].

2) Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая

заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования фирм^[27].

Организация как процесс является функцией по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административное и организационное управление предполагает определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления^[28].

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Он состоит из периодического или непрерывного сравнения фактических результатов с результатами плана и их последующей корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.^[29]

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегий.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, установленными для фирмы и ее подразделений и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями компании, несет ответственность за деятельность структурных подразделений, составляющих

организацию компании^[30].

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.^[31]

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основная цель здесь - повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение прав и обязанностей между ними. В нем реализуются различные требования по совершенствованию систем управления, выраженные в определенных принципах^[32].

Организационная структура компании и ее руководство постоянно меняются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Наиболее важными факторами, обусловливающими необходимость реструктуризации компаний, являются:

- ускоренное развитие новых видов продукции под влиянием научного

технологического прогресса в условиях усиления конкуренции;

- интенсивное внедрение самых передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления

производства на основе активного использования компьютерных технологий.^[33]

Классификация организационных структур

1. Организационная структура по продуктам.

Предполагает создание структуры независимого бизнеса компании отдел - производственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продуктов. В этом случае предполагается, что производственные подразделения в материнской компании специализируются на определенных типах или группах продуктов и передают им полномочия по управлению производственными и сбытовыми филиалами. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.^[34]

Так как сама производственная единица выступает центром прибыли, она обеспечивает не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий по всему миру. Этот контроль часто осуществляется путем совместных и переплетающихся директоратов и дополняется визитами начальник производственного отдела на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по регионам.

Берет на себя управленческую ответственность за деятельность ТНК

он распределяется между независимыми подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных предприятий по всем видам продукции. Группу возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно старшему руководству и действует в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении руководителей отдельных ведомств^[35].

3. Смешанная структура.

Он предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального

принципов построения организационной структуры. Эта структура является наиболее распространенной.^[36]

Это отражает общие закономерности развития процесса производства в

современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры компании, с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям компании.^[37]

3) Контроль

Контроль представляет собой систематический мониторинг выполнения планов, задач и результаты хозяйственной деятельности, обеспечивающие обратную связь с помощью информации управляемому объекту. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (Анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведение корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью диспетчера управления выявляет проблемы, их причины и принимает активное участие меры по корректировке отклонений от цели и плана действий.^[38]

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и

окончательный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. В первую очередь, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.^[39]

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно

производится в виде контроля, подчиненного его непосредственным начальником.

Окончательный контроль осуществляется после завершения работы или по истечении отведенного на нее времени.^[40]

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, так как исполнительный сотрудник, являющийся внешним элементом системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

Существует три этапа в процессе мониторинга: разработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе осуществляется комплекс различных мероприятий.^[41]

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т. е. стандартов. конкретные, измеримые цели с временными ограничениями. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определены при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными

нормативы определяют шкалу допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов триггер системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.^[42]

Следующий этап - измерение результатов-обычно самый хлопотный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Такие действия могут включать изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в систему.^[43]

Для того чтобы контроль выполнял свою истинную задачу, то есть достигал целей организации, он должен обладать рядом важных свойств.

Мониторинг эффективен, если он носит стратегический, ориентированный на результаты, своевременный, гибкий, простой и рентабельный характер. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном уровне особенно сложно из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля можно повысить путем проведения периодических совещаний старших руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которые они не контролировали.^[44]