Файл: Построение организационных структур(Классификация организационных структур управления предприятием).pdf

В частности, сеть может объединить, например, поставщиков сырья и производителей продукции в интересах реализации конкретного проекта. После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению издержек рассматриваемой сетевой структуры.

Подводя итог рассмотрению характера эволюции организационных структур, отметим, что не существует эффективных или неэффективных. Все структуры имеют положительные и отрицательные стороны. Суть в том, что каждая компания выбирает себе такую организационную структуру, которая бы помогла ей с максимальным эффектом добиться реализации ее стратегических планов^[5].

1.2 Методы построения организационных структур управления

В теории и практике менеджмента существуют различные методы построения организационных структур.

Метод деления по функциям. Формирование управленческих единиц осуществляется исходя их функций предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, финансовая, кадровая и др., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдельные филиалы. На каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, которая называется управление производством.

На малых предприятиях техническое управление может обеспечивать осуществление функций производства, снабжения, кадров или функция снабжения и реализации осуществляется единицей под названием коммерческое управление. На больших предприятиях такое деление бывает редко, так как на них для выполнения каждой функции создается своя управленческая единица. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления делятся на такие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием коллектива^[6].

Относительно формирования подразделений управленческих единиц, то в этом процессе используются те методы, которые отвечают конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что выполнение внешнеторговых контрактов является наиболее важным для предприятия, то можно использовать функциональный подход для распределения функций этого отдела на три главные группы: изучение рынка и подготовка к экспорту; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Преимущества метода деления по функциям:

- выделение относительной важности каждой управленческой функции;

- использование специализации и ее преимуществ;

- высокая степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению любой проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода можно считать:

- усложнение согласованности и координации между разными функциональными управленческими подразделениями;

- усложнение централизованного контроля управленческих функций, особенно, если они распределены в разных географических районах;

- расширение сферы управленческой функции усложняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен владеть широкой специализацией, которая, в свою очередь, усложняет его служебное продвижение.

Используя метод распределения по функциям, необходимо учитывать и решать названные проблемы, исходя из конкретных условий соответствующего предприятия^[7].

Метод распределения на основе выпускаемой продукции. Практикуется предприятиями, специализирующимися на производстве разнообразных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оснастки. Распределение товаров по номенклатуре зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на соответствующем товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и др. независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри отдельной крупной единицы, и, в особенности, для формирования отделов сбыта. Например, такой отдел на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также, по организации их технического обслуживания.

Главные преимущества метода: эффективность и качество производства, координация, согласованность и использование преимуществ специализации.

Недостатки: независимость одной структурной единицы от других ведет к дублированию функций и усложняет их деятельность, не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия, узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление разнообразными функциями единицы^[8].

Метод распределения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с разными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на соответствующей группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод используется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т. п., учитывая требования каждой группы потребителей. Такой подход обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции, дает возможность набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями любой группы потребителей, координировать действия в пределах одной структурной единицы.

Недостатки: сложность координации деятельности разных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и т. п.

Метод деления на этапы производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства продукции происходит несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на этапы: прядение, ткачество, подготовка к покраске, покраска. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод предоставляет возможность наиболее полно использовать возможности работников, оснащения, станков, усовершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах конкретного этапа. В данном случае достигается высокая мера непосредственного контроля, оказывающего влияние на качество работы предыдущего этапа.

Недостатки: узкая координация деятельности управленческих единиц разных этапов по причине взаимозависимости этапов. Узкая специализация руководителя усложняет для него управления всеми функциями.

Метод комбинированного подхода. Е.Л. Маслова считает, что по мере увеличения размеров организации и, соответственно, управленческих функций, расширения масштаба деятельности, применение какого-либо одного метода становится недостаточным.^[9]

В таком случае используются разные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, чем обеспечивается наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.

Например, одновременно с использованием метода деления на этапы производства такие функции, как финансовая и снабжения, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления использует разнообразные методы построения, которые дают возможность избежать недостатков каждого метода, эффективно использовать их преимущества и проявлять гибкость при дальнейшем корректировании цели и стратегии предприятия, изменении условий деятельности фирмы и т. п.

Разрабатывая организационную структуру, необходимо ориентироваться на такие основные требования:

- направленность на достижение цели. Поскольку цель – это характеристика любой организации, структура управления может оказывать содействие ее достижению. Это достигается благодаря установлению прав и полной ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач;

- перспективность выражается в том, что на уровне объекта управления не могут решаться лишь вопросы оперативного характера, необходима работа над разработкой стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления;

- способность к развитию. Необходимость развития организационной структуры предопределяется тенденцией постоянного усовершенствования производства, изменением внешних условий, появлением диспропорций в системе управления. При таких условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к корректированию. На практике этого можно достигнуть при помощи создания временных целевых групп (подразделений), служб развития и т. п.;

- согласованность интересов. Вследствие глубокого разделения труда появляются подразделения, возникают разнообразные и противоречивые интересы участников процесса управления. Это можно проиллюстрировать на таком примере. Интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые стремятся к повышению эффективности работы своего цеха, они заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности.

Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении процесса сборки всем необходимым. Причем снабжение деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в необходимых объемах в меру необходимости, без неоправданных запасов, что требует дополнительных складских помещений и значительных затрат. Разногласия могут быть не только между цехами, а и внутри одного коллектива, между поставщиками и потребителями продукции и т. п.^[10]

Итак, в организационных структурах должен быть механизм, который позволял бы своевременно решать разногласия, достигать согласованных компромиссов. Этого можно достичь с помощью введения в структуру юридической и социальной служб, создания совета трудового коллектива и т. п.;

- индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том понимании, что имеет особенности, обусловленные существующим составом кадров, оснащением, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими характеристиками. Поэтому разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию организационной структуры может проистекать из их особенностей. В связи с этим любые общие рекомендации могут быть использованы лишь как ориентиры;

- эффективность. Организационная структура должна содействовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ними необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью разнообразных мероприятий, в частности, создания подразделений, задачей которых является проведение анализа действующей организационной структуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.

Важно понять и помнить, что разработанная и созданная структура не может быть всегда постоянной. Успешно работающие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур внутренним и внешним условиям и по мере потребности изменяют их. Выбор организационной формы основывается на глубоком анализе хозяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (новый продукт, новые рынки и т. д.) руководство предприятия может создать иную организационную структуру. Наибольшее распространение получают варианты организационных структур, ориентированные на: выполняемые функции, товар или ассортимент, рынки покупателей, регионы обслуживания и др^[11].