Файл: Построение организационных структур(Классификация организационных структур управления предприятием).pdf

ВВЕДЕНИЕ

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления.

Актуальность темы обусловлена тем, что современной экономике присущи быстрые и широкомасштабные изменения конкурентной среды, динамики экономических отношений, поэтому предприятию необходима такая организационная структура управления, которая позволит быстро реагировать на данные изменения.

Кроме того, сама организационная система также должна гибко изменяться под влиянием внешних и внутренних факторов. Поле, на котором конкурирует предприятие, не является больше ни стабильным, ни ровным. Еще вчера преуспевающая организация в короткий период может оказаться банкротом. В этих условиях конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию организаций, в соперничество управленческих знаний, систем менеджмента.

Организационно-экономическая перестройка народного хозяйства в нашей стране сказывается на работе предприятий. Это объясняется характером воздействия на организацию и функционирование предприятия трех основных групп факторов: технико-экономических, социально-экономических и региональных.

Воздействие технико-экономических факторов (внедрения новых машин, робототехники, ресурсосберегающих технологий, комплексной переработки сырья и т.п.), будучи основным источником роста производительности труда, приводит к необходимости быстрой смены схем организации производства, формированию новых типов производственных организаций, расширению хозяйственных и научно-технических связей. Социально-экономические факторы (ресурсный потенциал, методы управления, мотивация деятельности. квалификация работников и др.) определяют не только целесообразные формы организации производства, труда и управления, но и необходимость постоянного развития производственных отношений.

Важное значение имеют реально воздействующие на производство региональные факторы, в том числе природно-климатические (при освоении новых территорий, реализации природоохранных мероприятий) и нормативные (местное законодательство, региональные системы налогообложения и др.). Они определяют необходимость развития социальной и производственной инфраструктуры, изменений в системе оплаты труда, обеспечения равновесного природопользования.

В процессе функционирования предприятие концентрирует в себе все эти факторы. Вместе с тем каждая из перечисленных групп факторов обладает разной динамикой по отраслям и регионам и разнообразием воздействия на производство: постоянным появлением в структуре этих факторов новых элементов - знаний, видов продукции, потребителей, систем стимулирования, вновь осваиваемых регионов и т.д.

Цель курсовой работы – анализ организационной структуры управления ОАО «Волковыскспецавтотранс» и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты построения, анализа и совершенствования организационной системы управления предприятием;

- провести анализ организационной структуры управления ОАО «Волковыскспецавтотранс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ОАО «Волковыскспецавтотранс».

Объект исследования - открытое акционерное общество «Волковыскспецавтотранс».

Предметом исследования выступает организационная структура управления акционерного общества.

Глава 1.Организационная структура управления и ее роль в организации управления предприятием

1.1 Классификация организационных структур управления предприятием

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства.

Все многообразие организационных структур управления можно разбить на две большие группы:

- бюрократические структуры;

- адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала^[1].

Простейшим вариантом бюрократической структуры является линейно-функциональная (линейная) структура управления.

Пример линейной структуры управления предприятием представлен на рисунке 1 приложение 1.

Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства^[2].

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным (рисунок 2 приложение 1).

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель – функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) – исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток – функции руководителя размыты.

Линейно-функциональная организационная структура. Помимо линейного управления в линейно-функциональных структурах уп­равления добав­ляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда, например, веде­ние плановых, учетных и контрольных функций, тех­нологической подготовки производства (рисунок 3 приложение 1)^[3].

Структурные подразделения (отдел, цех) получают указания и распоряжения (производственные задания) как от руководителя производства (обыч­но это заместитель директора по производству или глав­ный инженер), так и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику бе­зопасности и т. д. В линейно-функциональной системе управления, таким образом, управление осуществляется как линейными, так и функциональны­ми руководителями

Всю пол­ноту управления всем объектом и по всем функциям уп­равления осуществляют линейные руководители, которые несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего под­разделения (например, это руководитель предприятия, цеха, участка).

С резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения возникла необходимость новых подходов к организации управления. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Пример дивизиональной организационной структуры управления представлен на рисунке 4 приложение 1^[4]

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общеорганизационным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные структуры. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов прошлого столетия, когда, с одной стороны, создание рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы.

Сетевая структура как новейшая форма организации компании. Переход к современным методам управления организацией в настоящее время неразрывно связан с сетевой их организацией, с сетевыми организационными структурами.