Файл: Корпоративная культура в организации (Изменение и формирование).pdf

1.2 История организации и ее культура

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек независимо от своего желания и навыков является носителем некой организационной культуры, опыт для которой берет свое начало еще в семье, после – в детском саду, а затем – в школе, институте и т.д. Полученный опыт начинает воспроизводиться автоматически, порой даже бессознательно, но сформировано. Именно поэтому порой очень сложно получается навязать людям другую культуру или уклад жизни, противоречащий их прежнему и обыденному, даже если он наиболее правильный и полезный. [Кузин Ф. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса - 1995 – 174с.]

Таким образом, культура каждой конкретной организации может быть понята только при учете истории становления ее лидеров или основателей. Их же собственные истории начинались в первых организационных структурах, и это как правило – семьи. Именно там они приобрели, услышали и получили первый опыт реализации своих первых мифов, принятых на веру – то есть без доказательств.

После детства начинается период самостоятельности. Именно здесь формируются первые мысли о том, какое место они должны занимать в мире, про то, какими они должны вырасти и кем они должны стать, в каких отношениях с другими людьми состоять. Затем, по мере взросления, человек начинает приобретать собственный опыт в организации, отличной от семьи. И порой основную роль играет тут не место, где он был получен – будь то завод, магазин или другой вид организации. Важно лишь то, был ли этот опыт успешным. [Кузин Ф. А. Делайте бизнес… - 1995 – 203с.]

Не для кого не секрет, что каждая организации по-своему структурирует среду, оценивается себя разными критериями и руководствуется разными критериями в том числе. Например, для какой-либо научной организации первоочередным является вопрос новизны, креативности и оригинальности мышления, открытия или находки, а для производства центральным критерием является технологичность и нормы, то есть реализуемость. в министерстве, например, дается опыт дозирования ответственности и опыт работы с документами и бумагами, чего нет на заводе, где ответственность зачастую является общей, а документооборот либо отсутствует, либо развит слабо. В науке же все совсем иначе, так как в этой сфере опыт к принятию ответственности может вообще не возникнуть, так как там больше прав и свобод, а открытие может как осуществиться, так и нет – ведь на заказ его не сделаешь. [Власова Н. Дела, люди XXI: Корпоративная культура - М.: ИНФРА –М, 2001 – 91с.]

Но, в любом случае, в любом виде работы возникают некоторые привычки. Например, открытие скорее всего не будет осуществимо без изучения литературы по данной теме, без изучения опыта предшественников, после чего и начинается выдвижение гипотез и проверка их экспериментом. На заводе обязательным является разработка подробной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование, без чего невозможно какая-либо грамотная организация производства. В министерстве же все начинается с согласования и выдачи заданий в письменной форме, нередко даже приказов.

Для работника министерства признаком статусности будет большой стол или кабинет, костюм. Для ученого же важнее наличие хорошего компьютера, литературы, возможность одеваться как хочется. Для работника завода – хороший склад, полный ресурсов и возможность передвижения по цехам без ограничения чтобы лично проследить и проконтролировать, как осуществляется работа и оценить ее качество. [Власова Н. Дела, люди…-2001 – 95с.]

Все вышесказанное – это лишь поверхностное описание трех типов культур, которые формировались такими еще в советские годы.

Вполне естественно, что любой человек, получив некий предварительный культурный опыт, создавая свою организацию, будет руководствоваться именно им, используя уже сложившийся опыт. Это происходит и при разработке технологий, и при выборе товара, и при организации всего дела в целом.

Конечно же, организационная культура целиком и полностью не складывается из истории ее лидеров и основателей. Немаловажным фактором является и ситуация в среде, которая сложилась на момент возникновения организации. Ведь именно она вкупе с рынком для коммерческих организаций задают требования и критерии, определяющие многие важные качества возникающей организации, продолжительность ее жизни. [Ю.П. Свириденко. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития: В 4 т. - М.: "Кандид", - М, 2017. – 211с.]

На организационную культуру так же сильно влияет история развития отрасли, с которой имеет дело организация. Культурные нормы, которые приемлемы для торговли, не совпадают с нормами, которые сложились на производстве в те же годы.

Но проекция всех этих факторов на организационную культуру задает еще один важнейший показатель. Это показатель связан с историей и опытом изменения самой организационной культуры.

В одних случаях организациям часто удавалось изменять свою культуру, которая была бы более приемлемой в той среде, которая возникла, и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те свои характеристики, которые отличали эту организацию от других, главные ее особенности.

В других случаях организациям даже удавалось прожить всю свою жизнь без каких-либо изменений в этой сфере.

В третьих организациях дела обстояли иначе, где необходимым было постоянное изменение правил и организационной культуры в целом, что принесло в ней дискомфорт: и для руководителей, и для работников организация в этом плане не сложилась как нечто целостное в плане культуры, она состоит в лучшем случае из осколков – субкультур. [Ю.П. Свириденко. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития: В 4 т. - М.: "Кандид", - М, 2017. – 256с.]

1.3 Организационная культура как система корпоративных правил

В ряде работ организационная культура используется скорее как метафора, аналогично понятию “культурный человек”. В таких случаях следует говорить не совсем об организационной культуре, не столько о ней, сколько о том, является организация “культурной” или же “некультурной”. Культурной тогда будет являться организация, соблюдающая правила “хорошего тона”, а некультурной – противоположная. Хороший тон же предполагает в своем содержании определенный этикет и ценности, соблюдаемые всеми сотрудниками. Эти ценности и правила должны откуда-то возникать и на что-то опираться для своего существования.

Одни консультанты и менеджеры выводят эти ценности из требований среды, в которой работает организация. В таком случае все является ответом на ожидания клиентов, партнеров и общественного мнения – от формы одежды, взаимодействия до способа работы с клиентами. Сформированные требования, которые формируются благодаря социологическим опросам и доведенные до соответствия в организации, принято называть “кодексом корпоративных правил”. Так же необходимо продумать систему мер, стимулирующих соблюдение этого кодекса и гарантирующих наказание за пренебрежение ими. [Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса / - М.: Альпина Паблишер, - М, 2018. – 155с.]

Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

Но чаще всего, конкретно в нашей стране, система корпоративных правил задается из каких-либо субъективных представлений руководства организации об укладе рабочего процесса. К примеру, эти правила могут запрещать свободное общение сотрудников между собой во время рабочего дня, что иной раз может вызвать трудности. Объясняется это зачастую тем, что таким образом руководитель пресекает попытки организации всяких совещаний и обсуждений, а иной раз и сплетен, касающихся чего-либо, или же тем, что на болтовню уходит много сил и рабочего времени.

Таким образом, в настоящее время представление о корпоративной культуре как о системе писанных, продекламированных и закрепленных ценностях и правилах, вытекающих из представлений и требований, наиболее популярно в обществе. Причем то, что такие требования должны быть сформированы, записаны и должны учитываться – не вызывает сомнений. Вопрос только в том, в какой мере они будут исполняться всеми членами организации.

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: “глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном “принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду” [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство. 2018 – 144с.]. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 357с.]

Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.

В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- отношения должны быть теплые, как в семье;

- хороший продавец может продать все, что угодно;

- стыдно продавать не качественный товар

- торговать постыдно;

- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;

- клиенты должны разбираться в технике;

- клиенты должны нам доверять как профессионалам;

- организация должна быть большой;

- только большая организация устойчива;

- в организации все должно быть легально;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 271с.]

Этот список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы, действительно, очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей современной истории возникала организация, какой прежний опыт был у ее членов.

2. Виды и индикаторы культуры

2.1 Виды культуры организации

Личность руководителя, сфера, в которой работает данная организация, этапы развития этой организации – важные факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Он так же обращает внимание на то, что культура не является статичной, а проходит все эти этапы на пути своего формирования. [Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. - 233]

1.Силовая культура («культура Зевса»). Такая культура формируется в основном тогда, когда директор компании является не только начальником и руководителем, но и хозяином. Он должен обладать хорошо развитыми лидерскими качествами и уметь правильно их применить, должен иметь личностную силу. Зачастую у таких руководителей есть несколько приближенных сотрудников, которые оказывают ему помощь в решении базовых вопросов. Основной мотив отношений в коллективе – жесткий контроль и власть в руках лидера.