Файл: Корпоративная культура в организации (Изменение и формирование).pdf

Структурирование пространства в организации не менее показательно. Пространство в организации всегда дорого, стоит денег, и его не хватает. С этой точки зрения, структурирование пространства свидетельствует о том, что в организации оценивается как главное. То есть, просто анализируя, какое подразделение, или под какие функции отдано большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты организации. Если в организации торговый зал будет маленьким, а IT-отдел занимает большое помещение, то можно сделать вывод, что лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.

3. Нормы и правила. Довольно показательным индикатором являются нормы и правила, которые могут быть писанными или неписанными, но оказывают достаточно сильное влияние на поведение сотрудников. Соблюдение этих правил может контролироваться, а может и не отслеживаться. За невыполнение правил и норм могут быть определены некие санкции и взыскания, а могут быть и не определены. Все зависит от самой организации и ее требований к рабочему процессу. [Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2008. – 300с.]

Без норм и правил регулирование и управление не представляется возможным. По характеру этих самых правил и требований, по сфере деятельности организации, по тому, не противоречат ли эти правила друг другу можно судить о самом управлении в организации и о его системности.

Важным является информированность сотрудников об этих правилах. Ведь их соблюдение напрямую зависит не только от личностных особенностей работников, но и от их осведомленности.

И одним из самых важных вопросов является вопрос, связанный с тем, исходя из чего формировались эти правила и нормы, что за ними стоит и какое влияние это оказывает на рабочий процесс.

Часто в организациях можно столкнуться с различными представлениями о правилах и нормах на разных этажах иерархии сотрудников. Тогда следует говорит о различных субкультурах исполнителей и менеджмента. В такой ситуации частым явлением являются сложности во взаимопонимании и управлении, что отражается на эффективности работы в целом. [Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2008. – 196с.]

Стоит обратить внимание на то, навязаны ли эти правила работникам их начальством, или же они выработаны совместным образом, за ними стоит некий контракт, существуют ли какие-то механизмы их корректировки и изменения, если это необходимо, и обязательства сторон по соблюдению.

В организациях, где совсем нет правил, или же они не соблюдаются, никогда не будет единой корпоративной и организационной культуры кроме как хаоса, невозможно возникновение управления из-за отсутствия взаимопонимания, а работников никогда нельзя будет назвать командой.

4. Система поощрений и санкций в организации. Мотивация является одной из важнейших составляющих управления, так как это основной фактор, влияющий на качество работы сотрудников. Она тоже носит в себе культурный характер, так как во многом именно от корпоративной культуры зависит что именно для сотрудников будет являться мотивационной составляющей, кроме как материальная. Причем, слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное в зависимости от опыта, от прецедентов в организации.

Например, на довольно простой вопрос, который задают сотрудникам: “За что вас могут уволить?” – работники дают порой абсолютно разные ответы, коренным образом отличающиеся друг от друга, порой не могут ответить, а порой дают идентичные ответы. Эти ответы находятся в довольно широком диапазоне: за опоздание, за инициативу, за ненадлежащее качество работы, за невыполнение обязанностей, возложенных на ту или иную должность, за разглашение тайн или же просто из-за того, что не нравишься руководителю. Эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, о приоритете бизнес-ценностей. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 120с.]

Существуют организации, где отношения больше похожи на семейные, где вообще не принято никого увольнять, а наказания составляют штрафы и выговоры, понижение в статусе. В таких организациях отношения пропитаны чем-то большим, чем просто работой.

Иной раз так же обстоят дела и с поощрениями в организации. В одних из них премию выдают всем без исключения, чтобы никого не обделить и не обидеть, в других она выдается не всем и высчитывается согласно коэффициенту трудового участия, что является иной раз мотивирующим фактором.

Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников. [Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 96с.]

Рассмотрение и изучение таких систем вознаграждения и наказания позволяет выявить смешение культурных норм. Очень часто в организациях вопросы, касающиеся вознаграждений и наказаний, являются интимными, и деньги выдаются в закрытых конвертах лично в руки сотруднику, во избежание каких-либо конфликтных ситуаций. В других же организациях все сотрудники проинформированы о доходах друг друга, что может быть почвой для довольно активных обсуждений, которые могут носить весьма различный характер. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство. 2018 – 84с.]

В целом изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет выявить наличие единых или различных на разных уровнях иерархии критериях оценки эффективности людей и организации в целом.

5. Ритуалы и символы. Явный признак наличия развитой культуры – ритуалы, которые ей присущи. Под ритуалами понимаются действия, которые повторяются в определенное время и имеют какие-то символическое значение. Для понимания смысла того или иного ритуала, каждое его действие и почему он такой нередко необходимо обратиться к истории его возникновения, но зачастую даже не все участники знают ее. Прикладной смысл любого ритуала в том, что он оказывает эмоциональное воздействие на участников, влияет на их ощущения, на их бессознательное, что нередко дает приобщенность и единство.

Тем не менее в современных предприятиях и организациях ритуалам как правило уделяется мало внимания, зачастую даже первые лица в организации не понимают их смысла и стараются либо искоренить их вовсе, либо как-то уклониться от них. Но все таки ритуалы в организациях существуют. Характер ритуалов приобретают совещания, какие-то доверительные беседы, прием нового сотрудника. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство. 2018 – 88с.]

В тех организациях, чьи лидеры заинтересованно используют в своем управлении ритуалы и символы, процедуры, связанные с ними, специально разрабатываются и совершенствуются. В основном большое внимание таким мероприятиям уделяется в зарубежных корпорациях, где политика управления иной раз коренным образом отличается от отечественной.

В последние годы в отечественных организациях ритуалы зачастую перестают как-либо использоваться в управлении. Это часто приводит к тому, что некие обязательные процедуры интерпретируются и воспринимаются работниками стихийно и неправильно, что приводит к неопределенности, повышению тревожности и взаимному недопониманию.

Главная особенность ритуалов и символов в том, что они, воздействую на коллективное бессознательное, так и на отдельны участников, задают психологическое состояние всей организации, необходимое для лучшего функционирования и работы. Это складывается из психологического настроя каждого сотрудника. Ритуалы и символы как раз призваны улучшать его и ориентировать на качественное выполнение работы.

Существуют даже организации, в которых настрой и ориентированность на качественную работу поддерживается страхом и дискомфортом. Именно благодаря тому, что работники хотят понизить этот дискомфорт, они стимулируются к действиям. В других же организациях сотрудников к действиям стимулирует как раз иное, что их вводит в состояния единения на основе гордости за свою организацию.

Отдельно необходимо отметить ритуал приема на работу нового сотрудника. Такого ритуала просто не может не быть, так как именно он изначально демонстрирует отношение работодателя и организации в целом к новым сотрудникам и кадрам. Это что-то в роде образца, которому следуют новички, и таким образом задается их ответное отношение к организации, основанное на первом впечатлении. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство. 2018 – 39с.]

2.4 Позитивная и негативная корпоративная культура

По характеру влияния на конечные результаты работы или иной деятельности корпоративные культуры делят на позитивную и негативную. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, их качеств, которые необходимы для обеспечения функционирования организации, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, оказывает негативное воздействие и препятствует всему, что перечислено выше по поводу позитивной культуры.

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

а) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

б) их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;

в) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности, и к предприятию. [Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2018.]

Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

1) незаинтересованность сотрудников в своей работе и ее конечных результатах;

2) полная безответственность или понижение уровня ответственности у сотрудников;

3) формальный подход к выполнению обязанностей, возложенных на сотрудников;

4) высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

5) подрыв авторитета организации и ее партнеров, а иногда даже и потребителей, из-за наличия слухов и кривотолков и тех или иных видах деятельности, которые касаются всех компонентов организации и ее структуры.

Позитивная культура характеризуется следующим:

1) восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2) осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;

3) ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;

4) позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;

5) ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе. [Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2018.]