Файл: Корпоративная культура в организации (Изменение и формирование).pdf

Многие компании на этапе формирования имеют такую структуру, так как таким образом она приобретает важную особенность – она становится очень мобильной и легко приспосабливается к любым изменениям в среде, в которой ведется работа. Но есть одно “но” – такого рода мобильность прямо пропорциональна мобильности главного ее начальника, самого лидера компании.

У такой компании возникает проблема, связанная с тем, что существует лимит роста для таких организаций. Связано это с тем, что лидер не желает делегировать свои полномочия ни с кем из сотрудников, иначе он перестанет быть главным лидером. В таком случае контролировать деятельность 30-60 сотрудников выступает реальной задачей, которая более или менее возможна, но большим количеством управлять не представляется реальным. Это сдерживает рост организации напрямую. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 178с.]

В такой ситуации частым явлением является текучка кадров, особенно среднего звена. Это связано в первую очередь с тем, что в отношении этих сотрудников не наблюдается соответствие полномочий и обязанностей, возложенных на них. Много рабочих могут участвовать в обсуждении возникающих вопросов, но решение принимает все равно один, главные лидер. Единственное решение такой проблемы – создание холдингов, во главе которых так же будет стоять сильное, основное звено, решающее все вопросы.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»). Этот вид культуры наиболее характерен для компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающей достаточно твердые позиции на нем. Отличительная особенность – все права и обязанности сотрудников, работающих в организации, четко спланированы, определены и расписаны. Люди занимают свои ячейки и выполняют четко свою роль, что отражается на общем функционировании.

Но недостаток тут в том, что все это очень жестко ограничивает и контролирует человека. При выборе сотрудником основным фактором нередко выступают не их навыки и умения, сколько то, смогут ли они выполнять отведенную им роль и конкретные должностные инструкции. Такая структура организации конечно гарантирует постепенный карьерный рост, но не реализацию амбиций, а инициативность нередко может вовсе сойти на нет, так как она считает не уместной, а порой и вовсе неприемлемой. Сотрудники, не вписавшиеся в эти правила зачастую просто отторгаются с целью замены на другого, более подходящего для данной должности.

Таким же недостатком и проблемой выступает слабая мобильность, которая будет камнем преткновения в ситуации резких перемен, которые зачастую особенно вероятны на рынке. Такой компании будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Сами люди в таких компаниях тоже зачастую не приспособлены к резким изменениям, и привыкли работать в рамках своей программы и предписанных им должностных инструкций. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 312с.]

3. Личностная культура («культура Диониса»). Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую. [Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие — М.: НФРА -М, 2002. – 280с.]

4. Целевая культура («культура Афины»). Такой вид организационной культуры свойственен организациям, деятельность которых направлена на решение каких-либо конкретных задач. К условиям динамичного рынка они вполне приспособлены, но структура таких организаций зачастую размыта. Им свойственна жесткая форма контроля и отчетности, что необходимо для поддержания требуемого функционирования и недопущения превращения рабочего коллектива в “тусовку”.

Так же особое внимание уделяется профессионализму и высокому уровню квалификации сотрудников, работающих в компании. Для хорошего функционирования также необходимым условием является командная работа.

Крупнейший американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. [У. Оучи. Методы организации производства, - 2015 - 220c.]

2.2 Структура корпоративной культуры

Культуру организации в целом нельзя понимать как цельный блок. Внутри каждой организации обязательно существуют группы – формальные и неформальные – которые являются причинами возникновения и носителями своих локальных культур – субкультур. Например, администрация и подразделения имеют зачастую разные субкультуры, но это позволяет им существовать мирно, но иногда и враждебно по отношению друг к другу внутри компании, что оставляет след на ее функционировании.

Эти самые субкультуры вполне могут существовать в наряду с доминирующей организационной культурой, как бы вместе с ней, а могут создавать внутри нее “второе измерение”.

В организациях так же может существовать такой вид субкультуры, который будет упорно отвергать все ценности организации и все то, чего она хочет достичь в процессе своей работы. Среди этих, так называемых, контркультур можно выделить:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Не трудно догадаться, что в процессе своего развития и функционирования субкультуры влияют друг на друга определенным образом, контактируют друг с другом, изолируются, налаживают связи и формируется определенная иерархическая структура.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

В основе ее, по мнению, Э. Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. [Шайн, Э. Организационная культура и лидерство 2018 – 144с.]

2.3 Индикаторы культуры

Для членов организации содержание корпоративной и организационной культуры в норме остается совсем не осознанным, так как это является привычным укладом их рабочего времени и процесса в целом. Но для внешнего наблюдателя, например, консультанта, суть ее раскрывается во множестве проявлений, так называемых индикаторов, которые позволяют хорошо понять ее и довольно точно описать. Остановимся на некоторых из них.

1. Внешние особенности (странности). Для человека, впервые оказавшегося в организации, показательным является первое впечатление, которое складывается достаточно быстро и нередко бывает ошибочным, но все же является довольно важным, когда многое в организации кажется странным и малопонятным. Как раз странности и особенности являются некоторым индикатором присутствия корпоративной культуры в организации, так как именно они делают организацию отличной от других, но в то же время сами они не являются странными для сотрудников, работающих в ней.

Особое и внеочередное внимание следует обратить на поведение работников в организации. Есть организации, где работники в рабочее время спокойно двигаются по коридорам, а есть другие, в которых все работники постоянно остаются на местах и коридоры практически постоянно пустые. Не трудно догадаться, что в первой, например, поощряется передвижение и непосредственное общение, или просто не является запрещенным, а во второй наоборот, не поощряется вовсе. В некоторых организациях может быть не запрещено сексуально одеваться и даже кокетничать с сотрудниками, а в других наоборот, жесткий дресс-код, а кокетливые улыбки и шутки не приняты. [Раскрепощенный менеджер, Вудкок М., Фрэнсис Д. 2016 – 208с.]

Немаловажной чертой является язык. В некоторых организациях употребляется много профессионального сленга, который практически постоянно имеет место быть, в других принято говорить коротко и порой достаточно рубленными фразами, где-то язык специально оснащается иностранными словами.

Все эти признаки являются достаточно точно сформулировать гипотезу про культуру предприятия или организации, но, что самое важное, формируют интегральное мнение, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, медлительные и наоборот, динамичные. [Раскрепощенный менеджер, Вудкок М., Фрэнсис Д. 2016 – 144с.]

2. Структурирование времени и пространства. Каждая организация отличается своей пространственно-временной структурой. Для изучения этого феномена стоит остановиться на некоторых аспектах.

Некоторые организации существуют с 8 до 17 часов, некоторые ненормированно по времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и, наконец, некоторые - всегда. В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за границами организации, и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.

Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание назначено в 10, то когда оно начинается на самом деле - в 10, в 10.30, в 11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает, и как реагируют на опоздание руководитель и другие сотрудники. Это очень показательно. И главное здесь совсем не трудовая дисциплина. Время один из немногих факторов, связывающих организацию со средой, оно одинаково для всех. [Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2008. – 281с.]