Файл: Человеческий фактор в управлении организацией.pdf

Введение

В наши дни одним из самых значительных факторов в управлении организацией считается работа с персоналом. Именно от квалификации и мотивации сотрудников стал зависеть успех всей рабочей деятельности.

Только целенаправленная и последовательная работа с непосредственным объектом управления – персоналом, дает возможность вывести эффективную систему управления в организации. Ведь необходимо учитывать индивидуальные потребности всех сотрудников организации по отдельности. Конечно, существуют стандартные принципы и механизмы управления, однако, чтобы выбрать правильный путь развития, в любом случае придется подстраивать их под тех людей, которые работают в вашей фирме.

Заинтересованность в человеческих ресурсах значительно возрастает в тот момент, когда появляются новые факторы общественного развития, производства или же технические ресурсы уже израсходованы.

Предмет исследования данной работы - компания ОАО «Салаватский пищевик». Объектом исследования станет изучение методов работы менеджмента и кадрового персонала данной организации.

Цель исследования - обнаружение слабых и сильных сторон управленческого персонала в компании ОАО «Салаватский пищевик», а так же создание комплекса предложений по улучшению эффективности работы предприятия.

Задачами этой работы являются:

- определение понятия менеджмента, выявление его основных методов и принципов;

- определение основных моделей и задач кадрового менеджмента;

- определение роли человеческого фактора в управлении организацией;

- определение постановки задач кадрового менеджмента на стадии формирования организации.

Степень разработанности проблемы. Исследование научной литературы по менеджменту показывает, что управление персоналом в организации считается одной из самых тяжелых и многоплановых задач, для решения которых необходимы значительные финансовые, организационные и временные затраты.

Высокую сложность управления персоналом объясняет то, что на данный момент многие аспекты управления не получили достаточного отражения в научной литературе и практических рекомендациях. Например, полноценно не разработаны такие вопросы:

- развитие кадрового потенциала организации,

- деятельность руководителей по усилению мотивации работников,

- грамотная организация профессиональной конкуренции в организации,

- проведение аудита персонала в организации и т.д.

Большой вклад в теоретическую разработку различных аспектов управления персоналом предприятий, внесли такие специалисты, как В.Б. Бычин, М.В. Грачёв, П.В. Журавлёв, А Я. Кибанов, Р.П. Колосова, А.Э. Котляр, B.C. Липатов, Н.П. Мазаева, В.И Матирко, Н.К. Маусов, Б.З. Мильнер, М.В. Москвина, Л.Б. Сульповар, В.В. Травин, Э.А. Уткин, C.B. Шекшня и многие другие.

1. Понятие кадрового менеджмента, его методы и принципы

1.1. Понятие кадрового менеджмента

К сожалению, до сих пор нет единого определенного мнения о том, что же такое кадровый менеджмент. Поэтому давайте посмотрим на него с разных сторон, рассмотрев, чем же занимаются менеджеры и каких результатов им необходимо добиваться, после чего сделаем собственные выводы.

Кадровый менеджмент сначала занимается планированием персонала. Сам по себе процесс данного планирования состоит из:

- оценки наличных ресурсов. То есть определение количества работников, занятых выполнением одной задачи и диагностика качества труда этих людей. Мы определяем, сколько людей по факту может справиться с поставленной задачей.

- оценки будущих потребностей. Это определение количества людей, необходимых не для постоянных, продуманных задач, а для краткосрочных, либо же для будущих идей предприятия.

- разработка программы обеспечения будущих потребностей. Определение четкого графика и проведение конкретных действий по привлечению, найму, подготовке и продвижению по карьерной лестнице сотрудников, которые требуются для реализации целей предприятия в будущем.

Во время планирования менеджер обязан учитывать так же и юридические ограничения, указанные в ТК РФ и федеральном законодательстве. К примеру, должен учитываться – Федеральный закон о защите труда.

Руководитель обязан четко знать, какие задачи на своем рабочем месте будет выполнять сотрудник, а так же личностные и общественные характеристики этих работ. Чтобы разобраться в этом вопросе, в менеджменте существует специальный инструмент – анализ содержания работы. Обычно этот анализ проводят посредством:

- опроса сотрудника, ответов на вопросы, наиболее актуальных для организации на данный момент, а так же просьба описать предыдущее место работы, обязанности и требования к ней;

- контроль за работником, формальная регистрация его действий на рабочем месте;

- сбор информации с помощью собеседования непосредственно с работником;

- сбор информации о сотруднике у непосредственного начальства с предыдущего места работы.

На основе полученных данных создается должностная инструкция, в которой подробно описаны все должностные права, обязанности, а так же знания и навыки, нужные для работы в организации.

Следующий этап – непосредственно набор персонала. Он заключается в разработке необходимого резерва на все свободные должности в организации, имеющиеся на данный момент.

Есть два вида набора персонала – внешний и внутренний.

Внешний набор персонала – это объявления на соответствующих сайтах, в газетах и т.д. Обращение в кадровые агентства.

Внутренний набор персонала – это продвижение уже имеющихся кадров вверх по карьерной лестнице внутри организации. Этот способ более удобен, так как в таком случае мы ставим на более высокую должность человека, который уже работал в нашей организации, знает нюансы работы в ней, а так же он уже влился в коллектив.

Следующим этапом работы является отбор кадров. Из имеющегося в организации резерва, созданного путем набора персонала, требуется выбрать наиболее подходящего к конкретной должности человека. Чаще всего для этого используются три метода:

- собеседования. Наиболее распространенная практика, дающая возможность HR-специалисту и/или непосредственному руководству лично пообщаться с кандидатом, оценить хотя бы на первый взгляд его поведение, внешний вид и обладание необходимыми для работы навыками.

- испытания. Нередко становятся частью собеседований. Соискателю предлагают пройти определенное испытание – решить тест, войти в конкретную ситуацию или что-то еще. К примеру человеку, который хочет устроиться на работу в качестве продавца нередко предлагают «продать ручку/часы/любой предмет, который лежит рядом» человеку, который непосредственно проводит данное собеседование.

- центры оценки. Крайне дорогой и сложный метод, доступный только преуспевающим крупным компаниям, однако позволяющий максимально точно определить прогнозирование рабочих качеств кандидата. Методом моделирования искусственно создается ситуация, близкая к реальной рабочей. И соискателя помещают в эту ситуацию, к примеру, в роли управляющего. И смотрят, как человек будет вести себя в «рабочее время» и как он будет выходить из сложных стрессовых ситуаций.

Но набор людей является только началом кадровой работы. Далее идет адаптация в коллективе и профориентация. Переходя с одной работы на другую, абсолютно любой человек заново формирует для себя отношение к работе в целом. Это связано с изменением обязанностей, коллективом, самим местом работы, является вполне естественным психологическим процессом и называется социальной адаптацией.

Исследования показывают, что в основном на решения поступления на работу, количество реальных усилий, затраченных на рабочий процесс и т.д. сильнее всего влияет именно материальная часть вопроса – зарплата, льготы, премии, дополнительные вознаграждения.

1.2. Особенности традиционных методов кадрового менеджмента

Отдельно я хочу показать ряд характеристик, наиболее распространенных в корпорациях, независимо от различных, включая национальные, традиций управления персоналом в ХХ веке.

1) Специалисты по работе с персоналом нередко не совпадали мнениями со своими коллегами - менеджерами в том, как именно работать с подчиненными. Первые говорили о правах рабочего, вторые больше думали о выгодах предприятия в целом, нежели об отдельных людях.

2) Авторитет кадровых работников падал в глазах вышестоящего начальства из-за отсутствия специалистов в данной области.

3) Специалисты по управлению персоналом были скорее советниками для руководства, но не несли ответственность за подготовку и осуществление стратегии организации. В большинстве случаев финансовая сторона для руководства была более значимой, нежели планы кадровых работников для улучшения работы персонала.

4) Управление персоналом считалось работой, не требующей особой подготовки, по сравнению с другими управленческими должностями. Считалось, что компетентный руководитель организации способен правильно справится с этой задачей самостоятельно.

5) Значительный выбор разнообразных подходов к управлению персоналом, вызванный, во многом, историческим фактором, обусловил тот факт, что даже сейчас нет единой профессиональной идеологии данной дисциплины, ни единого корпуса данных знаний.

В течение последних 15-20 лет в корпоративном менеджменте произошли кардинальные перемены, однако данные представления в реальной жизни до сих пор существуют и применяются в организациях.

1.3. Основные модели кадрового менеджмента

Существует всего три основные модели кадрового менеджмента:

1) Менеджер по персоналу, как специалист по трудовым договорам. Для этой работы должна быть хорошая юридическая подготовка. В должностные обязанности такого менеджера входит налаживание трудовых отношений с сотрудниками и рабочими профсоюзами, проверка четкого соблюдения наемными рабочими условий договоров, а так же регистрация учета должностных перемещений в компании. Чаще всего эта модель управления встречается в организациях, массово эксплуатирующих низкоквалифицированный труд.

2) Менеджер по персоналу, как покровитель своих сотрудников. Такой менеджер помогает линейному руководству производить наиболее результативную политику относительно наемных сотрудников. Он заботиться о создании уютной для всех атмосферы в коллективе и отслеживает соблюдение условий труда на рабочих местах.

3) Менеджер по персоналу, как создатель кадрового потенциала организации. Он занимается разработкой и реализацией долговременной стратегии корпорации. Этот человек входит в состав высшего руководства крупной компании и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

1.4. Роль человеческого фактора в управлении

Как я уже говорила ранее – одной из важнейших составляющих в успехе любого бизнеса является именно профессиональная команда исполнителей. Важен каждый конкретный человек – от директора до рабочего.

Для начала рабочего процесса в любой компании нам потребуется грамотно сформировать штат служащих, внятно определить их роли и обязанности в компании. Для каждого работника нужно отдельно определить его рабочие обязанности, которые он обязан выполнять регулярно. Выявив наиболее необходимые из них, нужно переходить к более конкретным вопросам, а именно:

- определение требуемой квалификации персонала;

- частота выполнения конкретных видов работ;

- отведение работникам обустроенных рабочих мест.

К примеру, перед менеджером стоит задача подбора персонала на производство. Основные вопросы, на которые менеджер должен найти ответ такие:

1) Определение видов работ связанных с конкретным производством;