Файл: Человеческий фактор в управлении организацией.pdf

Теперь стоит подробнее разобраться с этапом обучения сотрудников.

Сначала определим, кого из сотрудников компании нам необходимо обучать и когда.

- всех работников, которые недавно поступили на работу в период испытательного срока;

- работников, которые переходят на новую должность;

- работника, не прошедшего аттестацию (переаттестацию) по своей квалификации;

- когда работник самостоятельно просит о повышении собственной квалификации;

- при изменении уровня технологий или организации производства (допустим смена станков на предприятии на новую модель).

При этом эффективность обучения будет зависеть в первую очередь от:

- качественно преподнесенной и полностью достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров;

- грамотной стратегии мотивации работников для продвижения по карьерной лестнице, которая будет повышать степень желания сотрудника получать новые знания;

- присутствие материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

- сочетание у преподавателя как теоретических знаний, так и практического опыта по теме, которую он преподает;

- факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (моральное и физическое состояние обучающегося);

- способов оценки системы повышения квалификации, принятых в организации.

3. Практическая часть

Анализ будет проводится на основе данных об организации ОАО «Салаватский пищевик»

Отдел кадров данной компании представляет собой классическую линейно-функциональную структуру, где все трудящиеся подчинены непосредственно руководителю. Поэтому ответственность начальника отдела имеет довольно большой спектр:

- он организует и обеспечивает работу своего отдела;

- анализирует количество и качество персонала, а так же движение кадров;

- нанимает людей в свой отдел, согласно штатного расписания;

- занимается оформлением приема на работу, переводов, увольнений и предоставления отпусков;

- курирует исполнение работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- занимается ведением табельного учета;

- ведет учет личного состава;

- выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- рассматривает заявления по кадровым вопросам, разрабатывает ответы по ним вместе с руководителем организации;

- представляет к награждению своих работников;

- делает итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала;

- занимается выявлением причин возникающих проблем и разработкой возможных путей их решения.

При этом в отделе кадров сразу три человека, которые выполняют функцию приема и увольнения. Обязанности этих людей очень разные, что существенно снижает возможность взять на работу человека, наиболее подходящего на открытую вакансию. Чем же занимаются эти люди? Один работник формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия, второй проводит анкетирование, а третий оформляет документацию по приему нового сотрудника на работу.

В других подразделениях многие менеджеры так же выполняют функции кадрового управления. В итоге получилась путаница. К примеру, непосредственным начальником инженера по труду стал экономист. В такой системе об эффективности говорить не приходится, так как координация между работниками предприятия нарушена и сотрудникам далеко не всегда так очевидно, куда и к кому идти за решением рабочих вопросов.

Все кадровые вопросы в подразделениях решает лично генеральный директор компании, при взаимодействии с отделом кадров. Это тоже не является эффективной политикой, отвлекая высший руководящий состав от основных обязанностей.

Как мы видим, управление персоналом в этой компании не имеет организованности и структурированности. Подобные решения несут под собой скорее формальный, нежели практический характер.

Еще одним большим минусом является система контроля за сотрудниками – все аспекты трудовой деятельности сотрудников систематически документально фиксируются, что только добавляет работы персоналу, но не прибавляет эффективности самой работе. Контроль конечно необходим, но в гораздо меньших масштабах, так как он не должен отнимать у сотрудников предприятия много рабочего времени.

Теперь давайте посмотрим, как в динамике проводится кадровый менеджмент в компании.

1) Составление плана потребности в персонале.

Планирование на этом этапе состоит из определения количества и профессионального состава сотрудников фирмы. В нашем случае план составляется в соответствии с системой нормативов, созданных на этапе организации производства и ввода нового оборудования.

Потребность компании в новых кадрах определяется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год с фактически имеющимся штатным расписанием на настоящее время. Потребность в персонале появляется при расширении и при установке новых типов оборудования. Так же учитываются и другие причины, например, выход работника в декрет. Это позволяет отделу кадров правильно и вовремя подходить к замене людей на рабочих местах.

В ОАО «Салаватский пищевик» практически полностью отсутствует возможность повышения в должности. Чаще используется горизонтальное перемещение сотрудников, то есть перемещение на другую должность равную предыдущей – без повышения. Это несет как минимум два больших минуса:

– предприятие берет на более высокие должности людей, которые не знакомы с данной организацией, а значит им придется дольше обучаться и адаптироваться, нежели тем, кто уже знаком с этой работой;

- отсутствие мотивации к обучению и повышению эффективности работы сотрудников предприятия.

Теперь становится возможным рассчитать коэффициент внутренней мобильности, исходя из имеющихся в открытом доступе данных. Так же он характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами компании на 2007-2009 года.

Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия

Ссч – среднесписочная численность персонала

2007 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2008 Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2009 Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

Уменьшение внутренней мобильности штатных сотрудников в 2009 году сравнительно с предыдущими показывает, что существующая в компании система управления работает не эффективно и ее пора менять. Иначе дальнейшая работа компании будет только снижать и снижать свою эффективность, постепенно переставая достигать долгосрочных целей.

Теперь поговорим о распределении по возрасту сотрудников на предприятии на 2007-2009 годы. Посмотрим на таблицу №1.

Таблица № 1

В возрастной структуре мы видим, что основное преимущество в организации отдается сотрудникам в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес сотрудников предпенсионного возраста стабилен (27%).

Стоит заметить, что комплектование возрастной структуры не показывает нам точной информации о числе потенциальных вакансий. Следовательно, нужно индивидуально рассматривать группу сотрудников, которым больше 60 лет.

Так же мы можем четко увидеть тенденцию повышения доли возрастных работников. При этом начальство организации практически не берет на работу молодых сотрудников, выбирая тех, у кого больше профессионального опыта. Подобная динамика скорее всего приведет к появлению потребности в молодых профессиональных кадрах, потому что не происходит омолаживания данной категории персонала.

В ОАО «Салаватский пищевик» люди достигшие пенсионного возраста чаще всего остаются на своих рабочих местах и дальше. Для предприятия это выгодно тем, что рабочие не нужно искать новых сотрудников, а так же и тем, что на местах работают люди, которые имеют высокий профессиональный уровень. Работникам же не хочется уходить с предприятия – значит часть управленческой работы, которая касается мотивации и создания в коллективе подходящей атмосферы сделана верно.

Однако среди тех, кто занимается управлением в организации, должны быть и молодые кадры – это позволит посмотреть на модель управления с других точек зрения, к тому же разница в том, как и чему обучаются люди сейчас и чему обучали людей 20-40 лет назад очень существенна. А люди предпенсионного и пенсионного возраста редко хотят учиться чему-либо новому, предпочитая старые проверенные способы. Таким образом предприятие лишает себя возможности вводить инновации, развиваться и соответственно, повышать эффективность предприятия.

Еще один минус этой системы заключается в том, что учиться перестают хотеть и более молодые сотрудники, работающие на предприятии. Это происходит из-за того, что в компании практически нет возможности карьерного роста. И человек просто не видит смысла в развитии своих знаний, либо уходит с предприятия.

Логичнее всего в данной ситуации рассматривать выход на пенсию каждого работника по отдельности. Заранее выяснить, хочет ли работник выйти на пенсию или остаться на предприятии.

Если человек хочет уйти – то вовремя найти ему замену из уже существующего персонала и готовить человека к повышению, либо же искать нового сотрудника на место уходящего.

Если сотрудник и после наступления пенсионного возраста хочет остаться на предприятии – то тут нужно подходить к случаю индивидуально.

Рассмотреть, на сколько выгодно предприятию оставлять на этом месте этого человека, способен ли он продолжать выполнять свои рабочие обязанности. И создать резерв на эту вакансию, чтобы когда сотрудник решит выйти на пенсию у предприятия не было финансовых потерь из-за того, что управляющая должность какое-то время остается пустой.

По результатам проведенного ранее исследования мною были разработаны мероприятия, позволяющие компании ОАО «Салаватский пищевик» постепенно развить кадровый менеджмент и приблизиться к более эффективной модели кадрового управления.

Во время проведения технико-экономического анализа, стало понятно, что скорость перемен в показателе производительности труда в компании отрицательны и при этом неравномерны.

В течение трех лет производительность:

- в 2008 году понижается на 15,4% (по сравнению с 2007 годом);

- в 2009 году растет на 8,9%.

Однако усилий в 2009 году все равно не достаточно, чтобы производительность выросла фактически - она снижается в 2008 году относительно 2006 года на 7,8%.

Значит, нам требуется не обращая внимания на значительное негативное влияние внешних факторов, а обратить свое внимание на влияние внутренних, потому что они оказывают непосредственное влияние на трансформацию производительности труда.

В сфере кадрового менеджмента компании имеются слабые места. Давайте подробнее рассмотрим одно из них - сравним темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию (график 1).

График №1

Итак, исходя из этого графика мы видим, что скорость роста заработной платы на 2007-2008 года существенно больше скорости роста производительности труда. Давайте рассмотрим это подробнее и рассчитаем коэффициент опережения. Он даст нам характеристику относительной эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты.

Коэффициент рассчитывается по формуле:

Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где:

Тр(пр-ти) – темп роста производительности труда работников, %

Тр(зп) – темп роста средней зарплаты, %

Соответственно:

2007/2006 – 84,5/102,2 = 0,827

2008/2007 – 92,2/120,3 = 0,766

Это очень плохой показатель. Это значит, что рост заработной платы не согласовывается с производительностью труда и не является достаточной мотивацией для сотрудников повышать собственную эффективность.

Для того, чтобы предприятие было экономически целесообразно, этот коэффициент должен быть больше единицы, если мы считаем превышение темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы, а не наоборот.

Из этой ситуации 2 выхода:

- снизить зарплату сотрудников (базовый размер оклада сотрудников законодательно снижать нельзя, однако выдавать или не выдавать сотруднику премии, проценты с продаж и другие вознаграждения решается только внутри компании);