Файл: Теория менеджмента. Выбор стиля руководства в организации..pdf

Рассмотрим текучесть кадров на данном предприятии в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ движения кадров за период 2015-2016 гг.

Общий коэффициент оборота кадров определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу работающих. Определим данный коэффициент в 2015 г.:

К_о = (15+16) / 36 * 100% = 86%.

Определим данный коэффициент в 2016 г.:

К_о = (14+14) / 40 * 100% = 70%

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

К_{пр 2015}= 15 / 36 * 100 % = 41%

К_{пр 2016}= 14 / 40 * 100 % = 35%

(коэффициент оборота по уволенным сотрудникам).

К_{ув 2015} = 16 / 36 * 100 % = 44%

К_{ув 2016}= 14 / 40 * 100 % = 35%

Проанализируем текучесть кадров при помощи показателя текучести по годам:

К тек = Рув / Р * 100, (1)

где Ктек – коэффициент текучести кадров;

Рув – численность выбывших работников (по причинам текучести);

Р – среднесписочная численность работников.

Просчитав при помощи формулы (1) текучесть, можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров имела место в компании:

К_тек (2015) = 16 / 36 * 100 % = 44%

К_тек (2016) = 14 / 40 * 100 % = 35%.

Все просчитанные коэффициенты имеют очень высокую и критическую динамику. В исследуемой организации коэффициент текучести кадров составил в 2016 году около 35%, в 2015 году – 44%.

Для определения впоследствии управленческих решений по факту снижения показателя текучести кадров, следует понять причины увольнения персонала. Для этого отделом кадров проводится диагностика с помощью анкет увольняющегося сотрудника.

Все анкеты за двухлетний период 2015-2016 гг. были изучены и проанализированы. Данные о причинах увольнения кадров сведены в табл. 5.

Таблица 5 - Причины увольнения кадров в кафе ООО «Мистер Хаус»

Из приведенных показателей в таблице 5 видно, что ряд увольнявшихся сотрудников среди прочих причины отмечали основные причины: «увольнение по вине руководителя» - 42-43%, «Отсутствие коммуникаций между руководителем и работниками» - 22%.

Текучесть кадров — одна из часто встречающихся проблем, с которой сталкиваются современные российские предприятия. На исследуемом предприятии уровень текучести гораздо выше нормативного. Причины увольнения персонала приведены графически на рисунке 4.

Рисунок 4 - Причины увольнения работников в заведении

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, происходящие в компании. Система управления персоналом в данном кафе строится на кадровой политике.

Отметим, что в ООО «Мистер Хаус» существуют следующие проблемы управления персоналом, а именно:

• увольнение работников происходит по вине руководителя;
• отсутствие коммуникаций между руководителем и работниками
• отсутствие у работника достаточной мотивации;
• незнание сотрудником тех задач, которые следует решить;
• инертность персонала по отношению к изменениям;
• закрытость коммуникаций между руководителем и подчиненными.

2.3 Анализ стиля руководства в организации ООО Мистер Хаус

В процессе исследования были проанализированы результаты хронометрических описаний ежедневной работы директора кафе ООО «Мистер Хаус».

Для комплексной оценки директора кафе, необходимо отметить командную работу и сотрудничество, которые заключаются в следующем:

• отстаивание идей для формирования конкретных планов и идей;
• информирование людей и предоставление им свежих данных;
• выражение позитивных ожиданий от других;
• публично оказываемое доверие для выполнения задач;
• наделение полномочиями других, дает им возможность почувствовать себя сильными и важными;
• работа над повышением духа и морального состояния бригады;
• разрешение конфликтов.

Директор ООО «Мистер Хаус» является гарантом соблюдения норм и правил взаимоотношений сотрудников и организатором их работы обладает необходимым набором личных качеств и специальных знаний. Также он обладает психологическими знаниями, чтобы разбираться в психотипе каждого сотрудника, определяет его личные возможности, предпочтения и место в компании. Руководитель умеет разглядеть зарождающийся конфликт, оперативно определяет его причины и устранять его мирным путем.

Также выяснилось, что от 70 до 90% своего времени директор решает вопросы, общаясь с сотрудниками, напряженно и агрессивно.

Филипп Котлер в научной литературе их поведении отметил следующие черты:

1. Большую часть времени они проводят, общаясь с другими людьми.

2. Широта вопросов, которые они затрагивают необыкновенно велика.

3. Генеральные менеджеры пытаются влиять на других.

4. Генеральные менеджеры часто реагируют на инициативу других.

5. Генеральные менеджеры задают множество вопросов.

Проблемы, решение которых является главной управленческой инерцией руководителя, несомненно, оказывают важнейшее влияние на выбор образа руководства и выполнения решений.

Как следствие, оценка эффективности руководителя имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

В ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

При оценке стиля руководства руководителя ООО «Мистер Хаус» целесообразно использовать количественный метод оценки: экспертную оценку. Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок.

При этом для характеристики линейных руководителей мы установили (с учетом специфики производства и условий работы) 10 критериев:

1. профессиональные знания, ответственность,
2. трудолюбие,
3. дисциплинированность,
4. целеустремленность,
5. настойчивость,
6. самостоятельность,
7. осторожность,
8. отзывчивость,
9. способность к самосовершенствованию, энергичность,
10. умение располагать людей к себе.

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

На этапе определения общей оценки стиля руководства руководителя ООО «Мистер Хаус» на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому лицу, которое в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

В соответствии с выбранными профессиональными и личностными качествами, проанализируем руководителя исследуемой компании ООО «Мистер Хаус». Для этого отмечаются количественные оценки по каждому пункту от 0 до 100%, оценка 100 свидетельствует о том, что руководитель обладает данными свойствами в полной мере, оценка 0 – данное свойство у руководителя полностью отсутствует. Десять наиболее важных качеств руководителя и количественная оценка стиля его управления представлена на рис. 5.

Рисунок 5 – Оценка профессиональных и личностных качества руководителя
ООО «Мистер Хаус»

Из рис. 5, приведенного на основе исследования можно сделать вывод, что оценка руководителя под номером (директора) ООО «Мистер Хаус» показывает, что у него преобладает такое качество как «Профессиональные знания» (100%); на втором месте – «Целеустремленность» (75%), «Настойчивость» и «Трудолюбие» 80%; 50% - такое качество как «Способность к самосовершенствованию» и 30% занимает качество «Умение располагать к себе людей».

Сделаем вывод и общую картину представленного профиля директора и его стиля руководства. Руководитель ООО «Мистер Хаус» имеет самодостаточную оценку, несет в разной степени разнородные качественные показатели в управлении персоналом и имеет самую разностороннюю картину владения профессиональными навыками, что говорит о качественном и эффективном управлении, однако директор почти не умеет располагать к себе людей, данный показатель отмечен долей всего в 30%, что также несет как отрицательный так положительный характер в принципах и стиле управления.

В проведении исследования влияния стиля руководства автором дипломной работы применялась методика А.Л.Журавлева «Стиль руководства». Методика, как и в первом случае, была направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарного); коллегиального (демократического); либерального. Тестовый материал дан в Приложении 2. В тестовый материал были включены следующие вопросы:

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными.
2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях.
3. Контакты руководителя с подчиненными.
4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя.
5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей.
6. Контроль деятельности подчиненных.
7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом.
8. Характер приказов руководителя.
9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных.
10. Поведение руководителя при недостатке знаний.
11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными.
12. Отношение руководителя к своему заместителю (администратору).
13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя.
14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных.
15. Характер обращения руководителя с подчиненными.
16. Участие членов коллектива в управлении.
17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины.
18. Характер общения руководителя с исполнителями.
19. Характер принятия решения по руководству коллективом.
20. Взаимоотношения между работниками в коллективе.
21. Предоставление самостоятельности подчиненным.