Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Цели и задачи).pdf

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Рисунок 3 – Подбор персонала

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддерживания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?^[11]

1.2.Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Кадровая стратегия организации включает в себя работу по формированию корпоративной культуры: подбор персонала, развитие персонала, работу по развитию профессиональной мотивации персонала, оценку деятельности персонала, работу с молодыми специалистами. предприятия составляет коллектив, который своим профессионализмом помогает достигать высоких результатов. Для коллектива выстроена четкая и последовательная модель профессионального становления, поэтапного его восхождения к вершинам мастерства и непрерывного процесса развития профессиональной самоконцепции.^[12] Отсюда выстраиваются задачи кадровой стратегии в управлении. В первую очередь:

- создание условий для постоянной возможности карьерного роста (внутренняя среда формирует определенную карьерную среду),

- создание квалифицированного ядра кадров, которые применительно к сегодняшней ситуации в перспективе дадут возможность эффективного развития предприятия,

- формирование коллектива как команды единомышленников, поскольку качество достигается интеграцией действий и усилий всего сообщества.^[13]

Чтобы достичь решения этих задач, необходимо разработать систему эффективного управления персоналом, обеспечить повышение внутренней активности членов коллектива и определить собственные цели при проектировании профессиональной биографии.

Новизна подхода в том, что данная перспектива - не обуза, а возможность применить свои силы с различных сторон, реализовать свой творческий потенциал, постоянно повышать свой профессионализм и мастерство, актуализируя тем самым качественную сторону инициативной общественной деятельности, обретая радостное и неустанное движение вперёд, предотвращая синдром «эмоционального выгорания». Создавая условия для профессионального роста, мы видим их готовность к инновационной деятельности.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.^[14]

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 1).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.^[15]

Таблица 1 - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.^[16]

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; месторасположение рабочих мест; продолжительность и структурированность работы; взаимодействие с другими людьми во время работы; степень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации.^[17]

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1.3.Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.

Стратегическое управление обеспечивает эффективность функционирования организаций, действующих в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды, через приведение основных структур предприятия (организационной, кадровой, финансовой и т.д.) в состояние, способствующее достижению целей предприятия согласно принятой стратегии развития. Изучение опыта успешных предприятий показало, что использование технологий стратегического управления лучших предприятий стран-лидеров мировой экономики не приводит к ожидаемым результатам, так как данные инструменты разрабатывались для иных, существенно отличающихся от наших условий хозяйствования.^[18]

Активное исследование проблем стратегического управления персоналом, к сожалению, до сих пор не привело к выработке единых подходов в отношении толкования его категорий и методик практического применения. В настоящее время отсутствуют теоретические и практические разработки формирования кадровой стратегии организации, учитывающие все многообразие условий и факторов управления.

Разработка кадровой стратегии организации является необходимой для предприятий, сориентированных на долгосрочное планирование и развитие. Формирование кадровой стратегии представляет собой самостоятельный, недавно зародившийся в науке раздел управления человеческими ресурсами, позволяющий разделить замысел организации о развитии персонала предприятия и его реализацию.

Систематизация научных трудов зарубежных и отечественных ученых по стратегическому управлению позволили уточнить смысл категории «стратегия», определяя ее как генеральную линию развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.