Файл: Сетевая форма организации бизнеса (ЭΒΟΛЮЦИЯ СΕΤΕΒЫХ ΦΟΡΜ БИЗΗΕСΑ).pdf

Следовательно, фирмы, которые имеют четко очерченную компетентную позицию в ценностной цепи, поддерживаемые регулярными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут рассчитывать на взаимодействие с партнерами сети. Но в то же время для них существует постоянное желание минимизировать уровень своей компетентности. Они могут стремиться повысить уровень своей безопасности за счет настаивания на юридическом оформлении контрактов, предпочтительном отношении с определенными партнерами и т. Д [19, с. 38].

Каждое усилие (завоевание новых рынков, внедрение технологических инноваций, введение системы стандартизации) направлено на то, чтобы предоставить новым структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать препятствием на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности рационально распределять ресурсы и персонал, объединять и разъединять их с минимальными затратами и минимальной потерей времени. Каждая фирма обязана поддерживать свою компетентность и бороться с факторами, угрожающими деятельности сети [19, с. 24].

Динамическая сеть стремится адаптироваться к бизнес-сфере посредством распределения автономных подразделений на различных рынках. Такой вид сети находит применение в быстро изменяющейся конкурентной среде. Динамические сети наиболее распространены в отраслях, которые подвержены фактору моды (производство одежды, гаджетов, киноиндустрии, в сфере биотехнологий и информационных технологий). Головная фирма сети аккумулирует необходимые активы, которые полностью принадлежат в некоторых случаях другим компаниям. Обычно головная фирма имеет только ключевой для бизнеса навык, к примеру, в производстве (мобильные телефоны, Motorola), в проектировании и маркетинге [19, с. 86].

Динамические сети предоставляют преимущества одновременно в специализации и гибкости. Такие свойства нужны при организации деятельности многих автономных фирм для одновременного или краткосрочного совместного проекта с минимизацией затрат и минимизацией временных потерь. Динамические сети присутствуют в низкотехнологичных отраслях с короткими циклами разработки продуктов и в высокотехнологичных отраслях [18, с. 47].

Таблица 2

Основные характеристики сетевых организаций

4 ΠΡИΗЦИΠЫ ΟБЪΕДИΗΕΗИЯ Β СΕΤЬ

4.1 Сетевой подход

Участники бизнес-среды объединяются на положениях сетевого подхода, получившего широкую известность в международной хозяйственной деятельности в последнее время.

При реализации сетевого подхода работает концепция взаимодействия, которая состоит из ряда некоторых признаков, присущие современной предпринимательской деятельности [19, с. 67]:

- схожие целевые ориентиры реально функционирующих субъектов бизнес (например, обеспечение конкурентных преимуществ,

оптимизация использования ресурсов, укрепление позиций на рынке и т.п.);

- потребность в использовании механизмов поддержки со стороны государства;

- потребность в привлечённых инвестициях в условиях развивающихся рынков;

- потребность в активизации инновационных ресурсов предпринимательства;

- развитие информационно-коммуникационных технологий;

- стремление к достижению эффекта синергии;

- развитие концепции бенчмаркинга, которая подталкивает предпринимательские структуры на изучение и конструктивное использование опыта, которым обладают лидеры бизнес-сферы;

- развитие идеологии и партнерства.

Предприятия обьединяются в первую очередь по общим признакам:

- наличие единой цели;

- наличие четкой внутренней иерархии;

- высокий уровень взаимосвязи структурных элементов;

- наличие взаимосвязей с внешней средой. [19, с. 24]

4.2 Корпоративные стратегические альянсы

Стратегические альянсы - форма сетей, при которой конкуренты, которые выполняют свои функции на одной и той же ступени цепочки создания ценностей и начинают сотрудничать, объединяя ресурсы для решения совместных стратегических задач [20, с. 39].

Стратегические альянсы создаются для комбинирования ресурсов и ключевых обязанностей, которое позволит улучшить позиции относительно конкурентов, оставшихся за пределами сети, завладеть доступом на определенные рынки, и т.п. Результатом создания стратегического альянса является распределение инвестиционных рисков, совместное использование технологий, расширение ассортимента товаров и услуг за счет их слияния (например, крупные альянсы авиакомпаний, такие как Star Alliance, Sky Team, Oneworld Alliance, Qualiflyer Group), развитие инноваций и создание нового продукта [20, с. 48].

Стратегический альянс, как правило, является сетью закрытого типа, поскольку сочетание партнеров в особой форме является главным конкурентным преимуществом. Стратегические альянсы могут привести к глубоким изменениям в структуре отраслевого рынка, что является, в свою очередь, причиной возникновения конкуренции между альянсами. Обычно в стратегическом альянсе заметно доминирующее влияние одной или двух компаний. Кроме того, во главе стратегического альянса часто находится центральная управляющая единица. Характерной особенностью стратегических альянсов является совпадение только некоторых интересов контрагентов и, как правило, только на определенное время. При этом партнеры по альянсу продолжают конкурировать во всех сферах деятельности, не касающихся совместно преследуемой цели [20, с. 63].

Такие союзы имеют отличия от картелей и других олигополистических соглашений, так как они находятся в рамках конкретных сроков, рынков, продуктов и процессов и не отменяют конкуренцию в других областях, которые не охвачены соглашениями. Они имеют особенную важность в высокотехнологических отраслях, поскольку затраты на исследования и разработку очень высоки, а привилегированная информация всё более труднодоступна в отрасли, где инновации предоставляют главное конкурентное преимущество. Для получения доступа к рынкам и ресурсам капитала часто необходимы технологии и производственное мастерство; в других случаях компании прикладывают совместные усилия для разработки нового продукта или совершенствования новой технологии зачастую с финансовой помощью государства [20, с. 84]. Европейский Союз в качестве условий для получения субсидий даже вынуждал компании различных стран к сотрудничеству. К таким примерам относятся случаи с Philips, Thomas-SGS и Siemens и программой по микроэлектронике JESSI. Европейский Союз и программа EUREKA оказывают поддержку мелким и средним фирмам в области исследований и разработок на базе создания совместных предприятий между фирмами более чем одной стороны. Структура высокотехнологичных отраслей становится всё более сложной паутиной союзов, соглашений и совместных предприятий, в которой большое количество крупных корпораций связаны между собой. Такие связи не препятствуют растущей конкуренции [20, с. 76]. Стратегические альянсы скорее являются инструментом такой конкуренции, где партнёры сегодня становятся врагами завтра, в то время как сотрудничеству на одном рынке противопоставлена ожесточённая борьба за долю рынка в другом регионе мира. Кроме того, поскольку крупные корпорации являются вершиной иерархии обширной сети субподрядчиков, структуры их союзов и конкуренции включают также и этих субподрядчиков. Ηередко такие приемы, как гарантирование снабжения со стороны фирм-субподрядчиков или закрытие доступа в сеть, являются оружием конкуренции. Β ответ на это субподрядчиками используется любая имеющаяся доля свободы, чтобы сохранить своих клиентов и перестраховаться, используя технологию и информацию для собственного применения. Вот почему особую важность в современной экономике имеют собственность на информацию и авторские права на технологию.

Β общем, крупная корпорация в такой экономике не будет обладать большой самостоятельностью и самодостаточностью. Самоуверенность IBM, Philips и Mitsui стали новым историческим примером. Φактические операции они ведут с другими фирмами: не только с сотнями или тысячами субподрядных и вспомогательных предприятий, но с дюжинами относительно равных партнёров, с которыми они в одно и то же время сотрудничают и конкурируют в этом новом экономическом мире, где граница между друзьями и врагами стерта. [16, с. 42]

4.3 Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

Корпорации изменяют свою организационную модель для приспособления к условиям непредсказуемости, которые создают быстрые экономические и технологические изменения [15, с. 24]. Главное смещение можно охарактеризовать как переход от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется следующими тезисами:

- это организация, строящаяся вокруг процесса, а не задачи;

- она имеет плоскую иерархию;

- она обладает командным менеджментом;

- результаты деятельности измеряются удовлетворённостью покупателей;

- вознаграждения основываются на результатах работы команды;

- контакты с поставщиками и покупателями максимизируются;

- обучение и переподготовка и информирование проводится для всех сотрудников на всех уровнях [7, с. 95].

Эта трансформация корпорационной модели, которая стала особенно заметна в 1990-х годах в некоторых американских корпорациях (таких как ΑΤΤ), следует за реализацией предельных возможностей модели «подтянутого производства», появившейся в 1980-х годах. Эта «подтянутая модель» была в основном направлена на экономию затрат путём сочетания компьютеризации, автоматизированного контроля над рабочими, «выкладывания» на работе, экономии на ресурсах. Β своём самом радикальном проявлении она создала то, что было названо «полой корпорацией», т.е. бизнес, специализирующийся на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе известной торговой марки или индустриального имиджа. В качестве примера использования «подтянутой модели» можно привести капиталистическую реструктуризацию с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов - затраты сократились, но была сохранена устаревшая организационная структура, коренившаяся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля над рынком [11, с. 93]. Чтобы ориентироваться в новой глобальной экономике, характеризующейся постоянным появлением новых конкурентов, которые используют новые технологии и приёмы оптимизации затрат, крупные корпорации должны стать в первую очередь более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системе гибкости, но они не решили вопрос приспособляемости. Чтобы иметь способность усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна стать сетью и придать динамизм каждому элементу своей внутренней структуры: в этом и заключается смысл и цель модели «горизонтальной корпорации», которая часто подразумевает децентрализацию своих подразделений и наделения каждого из этих подразделений растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках единой стратегии [11, с. 132].

Κенъичи Имаи - один из тех организационных аналитиков, который зашёл дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети [15, с. 67]. На основе своих исследований японских и американских транснациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трём различным стратегическим путям. Первый и наиболее распространенный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Смысл второй стратегии в ориентации на глобальный рынок и организации различных функций компании в разных странах. Третья стратегия, характерная для наиболее развитой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы [15, с. 73]. При этой стратегии компании связаны с многообразием внутренних национальных рынков, а в свою очередь эти разнообразные рынки занимаются обменом информации между собой. Компании не контролируют рынки извне, они стремятся интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на получение контроля. Β новейшей стратегии инвестиции нацелены на стр-ительство сети отношений между компаниями, которые осуществляют деятельность в разных институциональных средах [15, с. 84]. Глобальной конкуренции сильно помогает периферийная информация с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает рост вероятности неудачи. Мешающий фактор – информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационные технологии позволяют одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать её в гибкую систему выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура позволяет мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится деловой проект, осуществляемый сетью, а не индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты находят применение в разных сферах деятельности, такие как продуктовые линии, организационные задачи, территории [16, с. 87]. Результаты деятельности компании напрямую зависят от необходимой информации. Α самая важная информация в новых экономических условиях - это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области [3, с. 93].