Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы(Особенности кадровой стратегии и методы оценки эффективной работы кадровой службы).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время очень важную роль для предприятий начинает играть качество труда, то есть необходимость непрерывной постоянной подготовки и переобучения персонала, в том числе и персонала руководящего состава на предприятии.

Для успешного управления кадрами на предприятии необходимо динамично и своевременно реагировать на различные изменения, происходящие в экономической жизни предприятия, страны, общественного развития. Основу работы с кадрами на предприятии составляет систематический учет и анализ влияния на организационную структуру предприятия окружающего мира, а также адаптации производства к внешним воздействиям.

На рынке труда наблюдается тенденция дефицита высококвалифицированных кадров. Соответственно, для предприятия необходимо рационально прорабатывать работу кадровой службы, которая должна включать в себя различные мероприятия по обеспечению рабочей силой все производственные участки, в ней нуждающиеся, а также по созданию мотивировочных программ в отношении работников для увеличения производительности труда.

Для эффективного и полного использования трудового потенциала, то есть всех способностей работников, на предприятии разрабатывается политика по подбору и найму работников, развития трудовой карьеры, система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников, политика взаимоотношений, связей и подчиненности и т.д.

Объективная потребность субъекта хозяйственной деятельности в квалифицированных специалистах определяет необходимость формирования персонала, а также разработку стратегии управления персоналом на предприятии, который способен обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на рынке среди прочих предприятий. Это все представляет собой составляющие кадровой работы предприятия.

Для эффективности политики подбора и управления трудовыми ресурсами на предприятии необходимо разработать подходы в долгосрочном планировании к управлению персоналом, который понятен для всех руководителей структурных подразделений и самих работников. Данные подходы должны быть разработаны на основе целей, которые преследует в процессе реализации своей деятельности предприятие.

В силу вышесказанного данная тема считается очень важной и актуальной, так как для повышения эффективности работы предприятия в целом и уровня его конкурентоспособности важно правильно подобрать персонал, правильно оформлять все документы по кадровому делопроизводству.

---

Цель работы заключается в разработке предложений по совершенствованию работы кадровой службы на РДУСП «Стравита».

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи исследования:

1. изучить теоретические основы формирования и функционирования кадровой службы в современных условиях;
2. рассмотреть основные направления развития кадровой службы;
3. провести анализ эффективности кадровой работы на РДУСП «Стравита»;
4. разработать рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы РДУСП «Стравита» и провести оценку их эффективности.

Объект исследования – кадровая служба республиканского дочернего унитарного страхового предприятия «Стравита».

Предмет исследования – механизм управления кадрами на РДУСП «Стравита».

Основная часть

ГЛАВА 1. Особенности кадровой стратегии и методы оценки эффективной работы кадровой службы

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

---

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации - представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.

Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

---

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутрифирменному движению кадров.

О методиках оценки эффективности отдела по персоналу (HR-службы) специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры кадрового менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много споров, как у теоретиков, так и у практиков бизнеса^[1].

Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России, ни в мире. Чаще всего используются следующие процедуры:

— экспертная оценка,

— оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI),

— метод бенчмаркинга,

— методики Джека Филипса, Дейва Ульриха и Дональда Киркпатрика.

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы, а некоторые из них сходны между собой^[2].

Экспертная оценка. Проводится собственными силами опрос руководителей подразделений и выясняется, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой HR-службы?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?»).

Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения. Достоинства данной методики в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – неизбежный субъективизм в оценках^[3].

Метод бенчмаркинга. При использовании этого подхода показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций.

Для проведения оценки формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения о HR-службе у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями, которые подобраны экспертами^[4].

---

По мнению ряда консультантов, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов: подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности.

Многие уверены, что в России метод бенчмаркинга применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и не приукрасить свою деятельность^[5]. К тому же подобная работа требует больших затрат.

Метод оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоит из четырех уровней оценки:

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением^[6].

Д.Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Дональда Киркпатрика.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI)Return of investment. Модный в последнее время показатель «отдача инвестиций» применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. По сути, ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).

Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются^[7].

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

---