Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы(Особенности кадровой стратегии и методы оценки эффективной работы кадровой службы).pdf

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

— оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

— получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

— сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании^[8].

Менеджерам по персоналу:

— оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

— представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

— получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ^[9].

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения, лучше всего применять его в комплексе с другими показателями деятельности^[10].

Комплексная методика Джека Филлипса. В западных компаниях при подсчете возврата инвестиций в HR-службу нередко применяют комплексную методику Джека Филлипса, американского специалиста по Human Resources Management. Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала.

Однако, по мнению ряда экспертов, отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком эффективными. Методики Филлипса успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент — что в России встречается нечасто^[11].

Оценке эффективности работы с персоналом в России предшествует постановка целей и задач. Другими словами, менеджерам необходимо определить, что они хотят получить от своей службы персонала и как выполняются данные задачи.

Следующий этап — сбор данных и их анализ. Какие данные собирать и как их оценивать, зависит от методики, используемой компанией. Можно оценивать деятельность HR-службы несколькими способами, (анализ работы отдельных сотрудников и всего подразделения в целом)^[12].

Раз в год менеджеры по персоналу могут заполнять листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения.

Оценку эффективности HR-службы допустимо проводить своими силами, можно привлечь консультантов. В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Неизменный минус — высокая стоимость услуг^[13].

---

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в менеджменте человеческих ресурсов, а также сфокусировать HR-персонал на важных вопросах. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией.

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

- ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться.

В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения.

---

Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:-гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

---

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

сильные и слабые стороны предприятия;

шансы и риски рынка.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

- все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

ГЛАВА 2. Мероприятия по улучшению работы кадровой службы

Анализ работы кадровой службы в РДУСП «Стравита» позволяет сформулировать следующие недостатки:

Работа кадровой службы осуществляется недостаточно эффективно, так как в РДУСП «Стравита» по г. Могилеву и Могилевской области она выполняется специалистом, на котором лежат обязанности выполнения юридической и кадровой работы;

Недостаточно внимания уделяется вопросам повышения квалификации работников предприятия;

Не проводится в должном порядке аттестация кадров;

Низкий уровень работы по поиску высококвалифицированных кадров на должность внештатного страхового агента, которая не определяет для предприятия несения дополнительных расходов на обслуживание рабочего места.

Учитывая постоянно растущие показатели плановых заданий, которые доводятся головным офисом РДУСП «Стравита» для города Могилева и Могилевской области необходимо расширять агентскую сеть преимущественно за счет приема на работу внештатных страховых агентов, заработная плата которых складывается только за счет комиссионного вознаграждения по вновь заключенным договорам.

---

Приложение с указанием ставок комиссионного вознаграждения внештатным страховым агентам необходимо оформлять в виде приложения к договору поручения для полной ясности и понимания страховыми агентами, а также для дополнительной мотивации в работе для заключения долгосрочных договоров страхования .

Для повышения эффективности работы кадровой службы необходимо создать в рамках РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области отдел кадров, в состав которого необходимо включить еще одного сотрудника — менеджера по подбору персонала. При этом часть функций действующего работника необходимо переложить на менеджера по подбору персонала, круг обязанностей каждого сотрудника необходимо четко разграничить.

С внедрением на предприятии нового отдела изменится и кадровая структура в отношении непосредственно кадровой работы. Также необходимо установить, что работники кадровой службы для более рационального распределения времени работы и обеспечения высокой эффективности работы каждого сотрудника должны подчиняться непосредственно директору Представительства РДУСП «Стравита».

Проект организационной структуры отдела кадров необходимо представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Директор Представительства

Специалист по юридическим и кадровым вопросам

Менеджер по подбору персонала

Рисунок 1. Структура и подчиненность кадровой службы РДУСП «Стравита»^[14]

Данная структура кадровой службы (отдела кадров) является самой оптимальной для РДУСП «Стравита». Обязанности работников отдела кадров необходимо распределить следующим образом:

1) Менеджер по подбору персонала (менеджер по персоналу). Должностные обязанности:

— поиск потенциальных работников,

— проведение собеседование с кандидатами на вакантную должность, и ежегодных собеседований с действующими работниками РДУСП «Стравита» по результатам финансового года,

— отслеживание документов по ежегодному медицинскому осмотру,

— составление листа соответствия на должность. Проект листа соответствия кандидата на имеющуюся должность представлен в приложении 3,

— согласование с директором результатов собеседования и решения о найме,

— оформление документов о приеме на работу,

— ведение личных дел работников,

— формирование резерва кадров из действующих работников на другие должности,

— разработка системы оценки качеств работников,

---