Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в системе разработки и принятии управленческих решений).pdf

- законность

- полномочность

- справедливость

- непротиворечивость

- простота

- краткость

- ясность изложения

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью^[4].

Цель управленческого решения — обеспечить движение к реализации поставленных перед организацией задач.

Характеристики управленческих решений:

- временной горизонт

- обратимость

- эффект воздействия

- периодичность

- соответствие "ценностям"

Виды управленческих решении:

- по степени новизны — запрограммированные, незапрограммированные

- по подходам к принятию — интуитивные, основанные на опыте, рациональные

- по масштабам воздействия — общие, частные

- по времени действия — стратегические, оперативные

- по прогнозируемым свойствам — с определенным результатом, с вероятным исходом

- по количеству критериев — однокритериальные, многокритериальные

- по направлениям воздействия — внутренние, внешние

- по глубине воздействия — одноуровневые, многоуровневые

- по способу принятия — индивидуальные, коллективные

Процесс принятия управленческого решения проходит в несколько этапов. На каждом из них роль специалиста, обладающего определенной суммой знаний невозможно умалить. Здесь на помощь профессиональным качествам приходят личностные качества руководителя подразделения.

Стадия 1.Признание необходимости решения: - восприятие и признание проблемы - интерпретация и формирование проблемы - определение критериев успешного решения проблемы

Стадия II. Выработка решения: - разработка вариантов решения - оценка вариантов - выбор вариантов решения

Стадия III. Выполнение решения: - организация выполнения решения - анализ и контроль выполнения решения - обратная связь и корректировка

Алгоритм принятия управленческого решения (интерпретация А. Чернявского)

1. Подготовка решения

-выявление и анализ проблемной ситуации

-формирование целей

-оценка времени и ограничений

-выявление и рассмотрение альтернатив

-предварительный выбор приемлемых альтернатив (основного и запасного решений)

2. Принятие решения

- оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

- выбор и принятие решений (основного и запасного)

3. Реализация решения

- определение порядка, сроков и методов выполнения решения, мотивации исполнителей

---

- определение исполнителей и доведение до них решения для выполнения

- обеспечение исполнителей ресурсами и полномочиями

- организация контроля выполнения решения

4. Анализ эффективности решения

- учет, контроль и анализ выполнения решения

- определение эффективности решения

и двух решения: и запасного.^[5]

Соответственно исполнителям также доводятся два задания: основное и запасное. При невозможности выполнения основного задания из-за сбоев в производстве (что характерно для отечественной практики управления) исполнители немедленно переходят к выполнению запасного задания.

Рассматриваемый способ принятия и реализации решения имеет несколько преимуществ:

1) исполнители имеют возможность и время на обдумывание способов выполнения обоих заданий (основного и запасного);

2) при сбоях в производстве из-за несвоевременной поставки материалов, отсутствия электроэнергии и прочего руководитель не теряет времени на выработку нового решения;

3) поскольку исполнители не теряют рабочего времени на получение нового задания, производительность их труда повышается на 25-30 %.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные направления разработки и принятия управленческих решений по совершенствованию производственной деятельности

Проблема организационного обеспечения деятельности орга­низации является одной из основных в разработке управленче­ских решений. Каждая организация — от маленькой ремонтной мастерской до крупной промышленной корпорации — имеет ор­ганизационную структуру. В каждой структуре работают люди. Структура как состав и взаимосвязь звеньев в системе управления может создавать комфортные усло­вия работы или, наоборот, трудности в своевременном получении необходимой информации, в налаживании коммуникаций, может дублировать или «терять» необходимые полномочия и многое другое, что способствует жизнедеятельности организации. Имен­но структура предопределяет прохождение операций по разработ­ке, принятию и реализации управленческих решений.

---

Каждая структура управляема. А это значит, что во главе ее должны стоять опытные, грамотные в профессиональном отношении люди, способные решить главную стратегическую задачу на должном уровне. Поэтому их знания, опыт, высокий профессионализм является залогом успеха.

Известно, что между подразделениями необходимо устанав­ливать взаимодействия для согласования различных вопросов, что появляются сложные потоки документальной информации. И здесь человеческий фактор как никогда важен. Поэтому столь важно формировать такую организационную структуру, которая свела бы к минимуму возникающие пробле­мы. Это повысит оперативность подготовки управленческих ре­шений, сократит потоки документов и поможет разработать адекватные процедуры принятия решений.^[6]

Созданию эффективной структуры посвящено много работ зарубежных и российских исследователей. В общем, все разрабо­танные методики организационного структурирования исходят из разделения процесса управления на отдельные задачи с после­дующей координацией действий по их решению.

Несмотря на огромное количество публикаций о разработке, совершенствовании и развитии процессов структуризации (рест­руктуризации), идеального способа построения эффективной структуры пока не найдено.

Рассмотрим некоторые способы разработки структуры, осно­ванные на функционально-производственной технологии.

Структуризация управления проходит следующие этапы: ана­лиз характеристик организации как системы; определение функ­ций, раскрывающих содержание процесса управления; учет функ­ций и цикла разработки решения.

Анализ характеристик организации как системы позволяет оп­ределить и сформулировать доминирующие функции управления объектами, выявить их содержание и тем самым указать на основ­ные виды управленческой деятельности (нередко их называют специальными функциями): управление производственными про­цессами, финансами, маркетингом, сбытом продукции.

Определение функций, раскрывающих содержание процесса управ­ления любой конкретной организации, проводится в соответствии с общими функциями: планирования, организации, координиро­вания, мотивации и контроля.

Содержание цикла разработки решения представляет собой по­следовательное и комплексное осуществление разработанных и распределенных специальных функций управления в соответст­вии с подготовкой, принятием, внедрением, контролем и оцен­кой принятого управленческого решения.^[7]

---

В зависимости от конкретных целей разработки решения, функции цикла решения могут осуществляться разными подраз­делениями (дезагрегированно, в соответствии с принятой струк­турой и полномочиями), одним подразделением (отдел стратеги­ческого развития) или укрупненными (например, отдел стратеги­ческого развития совместно с планово-экономическим отделом). В зависимости от типа управленческого решения в одном подраз­делении (нескольких) может осуществляться один этап процесса его разработки (подготовка) или два (подготовка и принятие, принятие и оценка и др.).

1. Разработка стратегической цели организации осуществляется высшим руководством на основе проведенных исследований пер­спективы развития продукта и организации в целом. Цель должна включать информацию о продукте и системе в целом.

2. В соответствии с разработанной стратегической целью и производственными возможностями устанавливается ассорти­ментный набор продуктов. При большом количестве продуктов определяются: порядок, сроки выведения на рынок и вся сопро­вождающая нормативная документация.

3. Формируются подцели на основе прогнозируемых измене­ний внутренней и внешней среды предприятия (или его подразде­лений, если предприятие большое). В них отражаются главные требования к продукту (иногда они выступают в качестве ограни­чений на свойства продукта или потребностей в дополнительной организации обеспечения качества); определяются взаимосвязи с поставщиками, посредниками, клиентурой; делается прогноз деятельности конкурентов. Выясняются также внутренние потребности, мотивация и стимулирующие факторы подразделений предприятия.

4. Сформированное на предыдущих этапах «дерево целей» пе­рерабатывается в «дерево функций». Для каждого из этапов жиз­ненного цикла (от разработки идеи, вывода на рынок и до про­цесса «умирания», вывода с рынка) каждого продукта или ассор­тиментного набора должны быть разработаны подробные планы действий, которые необходимо предпринять в случае изменений (осуществляются на основе общих и специальных функций).

5. Проводится декомпозиция функций по структурным эле­ментам, определяются взаимосвязи между структурными элемен­тами по обеспечению производства продукта в условиях измене­ний; конструируется организационная структура, обеспечиваю­щая эффективность функционирования всех элементов системы.

---

6. Определяется управленческий цикл (его продолжительность, параметры для контроля и внесения изменений), проводится со­гласование общего процесса управления с деятельностью всех подразделений.

7. Разрабатывается наиболее эффективный путь делегирова­ния полномочий, распределяются права, обязанности и ответст­венность за разработанные и принятые решения, указываются лица, принимающие решения, и их статус.

Другой подход к структуризации процесса разработки управ­ленческих решений основан на использовании технологии про­граммно-целевого управления (когда приоритет программы может повлиять на структуру организации, ранее принятые це­ли и программы, изменить используемую ранее технологию). Такие технологии разработки управленческих решений харак­терны для крупных организаций, ориентированных на измене­ния рынка.

Прогноз организационной модели и разработки структуры це­лей на высшем уровне руководства формируется в два этапа: пер­вый — формирование первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций, второй — оценка, анализ, корректи­ровка или выбор наилучшего варианта структуры из числа разра­ботанных на первом этапе.

На этапе формирования первоначального варианта структуры целей и функций возможны два случая: разработка целей и функ­ций высшим руководством (это, как правило, наиболее общие це­ни и функции) и разработка целей и функций как предложений, предлагаемых исполнителями («снизу»). Это могут быть и параллельные процессы.

Обычно на уровне высшего руководства для разработки целей используются сферы, вид, структура деятельности, а затем уже используются некоторые признаки, уточняющие формы деятель­ности с учетом особенностей производства и существующей орга­низационной структуры.^[8]

В реальной практике в качестве таких оценок используют: единство признака структуризации в пределах уровня иерархии (позволяет руководителю этих подразделений быстро реагировать на изменения) и мнение руководителя (обычно на высоких уров­нях) для того, чтобы впоследствии выбранные им классификато­ры помогали в управлении.

Практика показала особую важность последнего высказыва­ния. Включенный в процесс разработки руководитель на началь­ном этапе может заранее сформировать такие требования к струк­туре, которые помогут реализовать его личностные качества.

---