Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в системе разработки и принятии управленческих решений).pdf

Наряду с такими качественными оценками (требованиями це­лостности) можно использовать и количественные. Например, коэффициент целостности рассчитывает оценку степени центра­лизации управления, а коэффициент связности — для степени использования элементов структуры в целом (предложенные к рассмотрению в информационном подходе к разработке управ­ленческих решений). Тогда оценка этих коэффициентов поможет сделать окончательный вывод и выбрать желаемую степень цен­трализации управления и «свободы» исполнителей.

Когда принята определенная структурная организация и соот­ветствующее «дерево целей», необходимо решить еще одну зада­чу — создать модель принятия управленческих решений.

Под принятием решений понимается установленный в органи­зации в соответствии с ответственностью и властью порядок при­нятия управленческих решений. Этот процесс чаще всего отражает­ся в уставе, положении об организации, подразделении, отделе и является одним из способов реализации административной вла­сти.

Нередко сама административная власть отождествляется с полномочиями (ответственностью и правом) принятия решений.

В процессе установления уровня и объема ответственности намечается степень ответственности каждого руководителя и соз­дается определенный «лабиринт ответственности».^[9]

Разрабатывая лабиринт ответственности, можно использовать ряд объективных закономерностей между объемом администра­тивной власти и численностью занятых (исполнителей).

1. Степень непосредственного административного воздейст­вия снижается с ростом числа занятых (исполнителей).

2. Степень непосредственного административного воздейст­вия снижается с увеличением временного горизонта плана (важно для решений, связанных с развитием организации).

3. Степень непосредственного административного воздейст­вия на подчиненных снижается с ростом числа противоречивых целей (важно при определении уровня детализации решения в ус­ловиях неопределенности).

4. В любом случае есть хорошее правило: «Остановись — огля­нись — прислушайся».

5. Ясная политика и общие задачи повышают степень админи­стративного воздействия.

Эти закономерности важно знать при определении структуры.

Но разработка структуры основывается не только на законо­мерностях. Еще до принятия решений можно выявить структур­ные проблемы, воспользовавшись методикой их проектного про­гнозирования. Рассмотрим основные элементы такой методики на примере создания структуры администрации.^[10]

Известно:

1. Список управленческих решений, принятие которых необ­ходимо для реализации поставленных целей.

2. Информационное обеспечение и (или) документы, необхо­димые для принятия управленческих решений.

3. «К» документов обеспечивают «N» управленческих реше­ний.

4. Для принятия управленческих решений требуются такие документы, которые могут оказаться общими, т. е. один и тот же документ используется для принятия нескольких решений.

5. Число групп управленческих решений, которые должны быть в соответствии с этим ограничением сформированы в задачи подразделений.

Требуется: сформировать заданное число групп управленческих решений так, чтобы каждая группа использовала минимальное ко­личество необходимых для подготовки решений документов.

Это очень важная практическая задача, так как ее решение — это повышение эффективности управленческих решений за счет минимизации обработки информации, перегруженности в рутин­ной работе и обеспечения единства распорядительства.

Распределение функций управления по элементам организа­ционной структуры способствует однозначному закреплению управленческих решений (или процедур) за определенными уров­нями управления. Безусловно, здесь должны учитываться и про­фессионализм управленческих работников, и распределение пол­номочий по подготовке и утверждению управленческих решений. Осуществить такое распределение решений в соответствии с уровнем иерархии и уровнем компетенции — нелегкая задача.

Существуют формальные приемы распределения решений, которые используют типовые структуры управления. В них фиксированы количество и наименование уровней управления, чис­ленность и наименования функциональных подразделений и т. д. Наиболее распространенный подход, когда за основу берут мат­ричную структуру управления, так как ее легче трансформировать в любые другие типы. В результате, когда определены все про­цедуры принятия управленческих решений, итоговым докумен­том является распределение функциональных обязанностей.

2.2. Роль человеческого фактора в разработке проекта по совершенствованию системы разработки и принятия управленческих решений на предприятии

Всеобщее обучение работников принципам бережливого производства к организации своей трудовой деятельности является одним из непременных условий успешного внедрения бережливого производства. Непосредственное обучение всех работников на курсах, проводимых консалтинговыми компаниями, может оказаться накладным, поэтому представляется целесообразным обучить хотя бы несколько человек и использовать их для дальнейшей передачи полученных знаний. Одной из наиболее эффективных форм обучения считается семинар-тренинг, совмещающий изложение теоретического материала с его последующим закреплением в игровой форме. Результативность семинара определяется, прежде всего, тем, насколько качественно он был подготовлен.

Специализирующиеся на проведении обучающих курсов консалтинговые компании, имеют в своем арсенале профессионалов, необходимые технические средства и большую практику обучения. Однако качество внутреннего семинара, при соответствующей подготовке, может оказаться не хуже. Основное внимание следует уделить следующим направлениям подготовки:

- определение цели семинара;

- выбор и подготовка лекторов;

- подбор теоретического материала;

- разработка практических занятий;

- подготовка необходимых технических средств;

- создание неформальной атмосферы мероприятия.

Для того чтобы оценить необходимость обучения принципам бережливого производства, необходимо оценить кадровый потенциал ООО «СП МЕЩЕРА» .

Таблица – Оценка карового потенциала 2017г.

Для того чтобы определить количество обучаемых по программе Бережливое производство, необходимо оценить качественный состав ООО «СП МЕЩЕРА» .

Таблица - Качественный состав работников (уровень образования)

Рис - Качественный состав работников (уровень образования)

На предприятии регулярно проходят обучение и переподготовку все категории работающих.

Таблица – Оценка обучения с 2016г. по 2017г.

Рис. - Оценка обучения с 2016г. по 2017г

Продолжительность программы: 120 академических часов, стоимость обучения 1 690 тыс. руб.

Удобное время занятий: 2-3 раза в неделю по будням.

Выдаваемый документ: Свидетельство об обучении.

В программе:

• систематизация необходимых знаний по основным направлениям работы в области бережливого производства в современной организации;
• в процессе интерактивного обучения слушатели в короткий срок получают систему знаний, умений и навыков, а также средства решения любых возможных ситуаций в своей профессиональной деятельности;
• минимум абстрактной теории, максимум конкретной практики;
• интенсивная работа в малой группе означает глубокую проработку навыков;
• каждый слушатель получит подборку методических материалов по основным разделам курса. Слушатели смогут в своей дальнейшей деловой деятельности вернуться к полученной информации и освежить в памяти изученное;
• возможность пройти индивидуальные консультации специалистов по вопросам управления качеством;
• сильный преподавательский состав - занятия ведут тренеры-практики с большим опытом работы в менеджменте и реальном бизнесе.

В результате обучения слушатели:

• получат необходимые знания и инструменты, необходимые для понимания и внедрения принципов бережливого производства;
• научатся разбираться в технологиях решения практических задач в области бережливого производства;
• воспользуются возможностью обсуждать специфические задачи, стоящие перед руководителем, в кругу равных - коллег, единомышленников, людей, стремящихся к профессиональному развитию и росту.

Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на цели бережливого производства. Через обучение предприятие получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры в области эффективного управления производством по принципам бережливого производства.

Заключение

Таким образом, в качестве основного фактора успеха любой организации является эффективное управление человеческими ресурсами. Именно грамотная, постоянно контролируемая внутренняя среда, в которой реализуется трудовой потенциал, получают развитие способности персонала, его обучение выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха.

Человеческий фактор в управлении организацией играет ведущую роль. Именно от умения руководителя анализировать, моделировать, принимать адекватные решения, умения управлять людьми зависит в конечном счете успех компании, выполнение ей своей миссии.

Как нам видится, именно обновление процесса обучения призвано сегодня подготовить таких руководителей-управленцев, которые были бы способны решать стратегические задачи и тем самым обеспечить наиболее высокий уровень функционирования предприятия и повышение его авторитета на современном рынке.

Современная система подготовки менеджеров предусматривает возможность и необходимость усиления качественной составляющей. Современный специалист-менеджер должен обладать большим спектром знаний. Поэтому модульная, профильная подготовка таких специалистов является требованием времени. Многопрофильность менеджера способна не только повысить общий уровень компетенций специалиста, но и позволит выработать у него такие умения и навыки, которые будут соответствовать их реальным проявлениям при выполнении тех или иных стратегических задач организации. Особенно это касается руководящего звена. Руководитель, прежде всего, должен быть стратегом, должен быть менеджером и занимать правильную, с точки зрения менеджмента позицию в решении тех или иных проблем в стратегическом решении и проектной деятельности.