Файл: Роль мотивации в поведении организации ( на примере ПАО «Сбербанк России»).pdf

1. Планирование рабочей силы и необходимого количества сотрудников для найма. На данном этапе необходимо осуществить интегрирование планирования рабочей силы с бизнес-планом компании, а также требуется выявить, сколько сотрудников потребуется нанять и привлечь к работе.

2. Осуществление рекрутинга – интегрированного процесса оценки набора и найма необходимого количества сотрудников.

3. Проведение обучения для быстрой интеграции сотрудников в компанию.

4. Управление производительностью. На данном этапе ПАО Сбербанк должен установить свои собственные процессы для управления сотрудниками. Этот процесс требует тщательной подготовки и соответствующего обучения руководителей подразделений ПАО Сбербанк.

5. Организация беспрерывного обучения сотрудников и поддержка производительности труда.

6. Использование различных экономических и социально-психологических методов. Денежная компенсация, непосредственно связанная с производительностью труда, мотивация сотрудников и другие способы.

7. Управление карьерой сотрудников. Необходимо способствовать карьерному росту талантов в ПАО Сбербанк. Однако сотрудник должен сам добиваться своего повышения, что способствует укреплению его уверенности в своих силах, а также мотивации к труду и проявлению таланта [22, c. 39].

В рамках программы управления талантами под управлением производительностью понимается постоянный процесс коммуникации, который осуществляется между сотрудником и его непосредственным руководителем, а также установление функций сотрудника и четких ожиданий от результатов его работы. Управление производительностью включает в себя следующие этапы [19, c. 269]:

- формулировка цели на уровне руководителя и включение их в стратегический план развития ПАО Сбербанк;

- проведение обязательных рабочих встреч руководителя и сотрудника для согласования индивидуальных целей работы, которые соответствуют стратегическому плану развития ПАО Сбербанк. При этом необходимо выявить степень понимания сотрудником поставленных перед ним целей и задач;

- выявление индивидуальных потребностей сотрудника и составление плана работ;

- осуществление руководителем компании мониторинга по достижению сотрудником поставленных перед ним целей и его личных потребностей;

- беспрерывная формальная и обзорная связь между сотрудником и руководителем для выявления причин недостижения поставленных целей;

- оценка руководителем индивидуальных способностей и талантов сотрудника [22, c. 40].

Руководитель должен способствовать развитию процесса управления талантами за счет максимального участия персонала в достижении поставленных целей по повышению конкурентоспособности ПАО Сбербанк, а также за счет проведения различных опросов среди клиентов и сотрудников компании [2, c. 191].

Как показывает практика успешных компаний, отдел кадров не может самостоятельно заниматься поиском талантов, к этому процессу должен быть подключен руководитель компании. Огромной частью работы руководителей должно стать привлечение талантов в ПАО Сбербанк. Прежде всего, руководитель организации должен понять необходимость привлечения талантов и сделать соответствующую установку. На руководителя организации ложится ответственность за создание коллектива талантов [12, c. 51].

Несмотря на то, что талант является одним из важных факторов повышения конкурентоспособности, процесс управления талантами внедрен не во всех отделениях ПАО Сбербанк. Для 84% российских и мировых компаний интегрированное управление талантами остается на стадии незавершенности, а 11% даже не приступали к внедрению программы привлечения талантов [1, c. 854]. Ряд компаний отмечает успех и повышение конкурентоспособности за счет применения технологий управления талантами. Но среди большинства других компаний прослеживается тенденция нежелания выйти за пределы привычных методов управления, что препятствует развитию их конкурентоспособности [14, c. 629].

Вывод. Выявлены характерные черты в организации работы с персоналом в нынешних условиях в организациях банковской сферы: стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно успешный опыт в реализации методов построения системы управления персоналом. Рассмотрены существующие подходы к построению системы управления персоналом организации. В частности, рассмотрена система управления персоналом как средство достижения целей бизнеса, которая предполагает методику, обеспечивающую взаимосвязь управления персоналом и общего управления организацией. Человек в ее рамках такой системы управления рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать.

3. Направления совершенствования управления персоналом на основе теории мотивации на примере ПАО «Сбербанк России»

3.1. Применение методов управления карьерой в кадровом управлении

В результате проведенного исследования хотелось бы отметить, что мотивация обязана носить системный характер, необходимо оценивать труд по измеряемым показателям. Эти показатели должны быть очень просты и связаны с обязанностями сотрудника [17, c. 13].

В качестве одного из направлений совершенствования существующей системы управления человеческими ресурсами для ПАО «Сбербанк России» мы предлагаем разработку системы управления карьерой. Это направление может оказать стимулирующий эффект труда и развитие профессионального потенциала сотрудников. Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Прежде чем перейти к проектированию системы управления карьерой в ПАО «Сбербанк России»», рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. Встречаясь с новым сотрудником менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации [3, c. 67].

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития [14, c. 630]. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 4. В соответствии с фазами развития профессионала различают:

- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

Рис. 4. Фазы развития профессионализма [19, c. 270]

- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее;

- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Применение навыков, полученных в вузе, в организации;

- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями [4, c. 8];

- мастер (фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые не всем коллегам по плечу;

- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране) [20, c. 37]. В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, учениками.

Таким образом, очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудников банка и предотвратить текучесть кадров, необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

3.2. Мероприятия по формированию системы управления персоналом

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов [20, c. 38]. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и навыки для эффективной работы на конкретном месте [6, c. 15].

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сотрудник, его руководитель. Основные мероприятия по планированию карьеры, предлагаемые для внедрения, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 2.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Цели системы управления карьерным процессом в ПАО «Сбербанк России», могут включать [8, c. 29]:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

Таблица 2

Планирование карьеры [21, c. 88]

- достижение взаимопонимания между сотрудником и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ПАО «Сбербанк России»» соответственно целям будут [20 c. 39]:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников [4, c. 9];

- организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, замещение вакансий;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;