Файл: Роль мотивации в поведении организации ( на примере ПАО «Сбербанк России»).pdf

В литературе принято разделять различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные [15, c. 629].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания [12, c. 51].

Потребности связаны с мотивационным поведением. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации [1, c. 853].

Вознаграждения выполняют особую роль в процессе мотивации. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

При формировании основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех ученых: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях (см. таблицу 1).

Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [18, c. 11].

Таблица 1

Категории факторов по теории Герцберга [9, c. 35]

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности [20 c. 33].

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали собственную модель мотивации на основе теории ожидания и теории справедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда [21, c. 86].

Таким образом, в теории мотивации существуют различные направления и модели, которые могут с успехом применяться в практической деятельности менеджеров.

Вывод. Необходимо использовать в организации такого инструмента в управлении персоналом, как мониторинг. Рассмотрены цели, задачи, объекты мониторинга персонала. Выявлены подходы к осуществлению мониторинга. Эффективность работы с персоналом зависит в первую очередь от мотивации. Система управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Управление персоналом становится фактором повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

2. Практические аспекты использования теории мотивации

2.1. Анализ организации работы кадровой службы ПАО «Сбербанк России»

В качестве примера успешного управления персоналом на основе мониторинга рассмотрим управление персоналом в банковской сфере. ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно успешный опыт в реализации системы управления человеческими ресурсами на основе мониторинга (диагностики). В настоящее время мотивация представляется в виде потребностей, которые влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников [18, c. 12].

В компании вводится система профильных компетенций для персонала. Если углубляться подробнее, то это те навыки и особенности поведений, которые необходимы для предотвращения конфликта в коллективе. То есть, если рассматривать какую-то конкретную должность, то под нее создаются идеальная модель работника [11, c. 91].

Такая система позволяет более тщательно выбирать кандидатов на эту должность. Для сотрудников, уже работающих в этой компании, создается стимул к саморазвитию, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. На этом основании происходит подготовка персонала прямо на рабочем месте, используя современные технологии. При этом приобретаются практические знания и навыки. А также можно устраивать специальные семинары, тренинги.

Руководители различных отделений Сбербанка часто нанимают специалистов, чтобы провести исследования, с помощью которых они узнают, на каком уровне находится мотивация персонала. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что необходимо следить за здоровым образом жизни сотрудников и постоянно обогащать себя [19, c. 268].

В данной компании существуют градации мотивации для персонала разных уровней. Система «Приоритетных проектов». В ней оцениваются менеджеры высшего звена. В ней работник самостоятельно расставляет цели, по которым следуют дальнейшие уровни. Для того, чтобы оценить персонал, используют систему «5+». В нее заложено пять основных факторов: 1. Результативность. 2. Самообразование. 3. Инновации рабочего процесса. 4. Клентоориентированность. 5. Работа в коллективе. Например, от объема продаж зависит премия операционистов. Еще каждый год в компании проводят мероприятие «Лучший работник». Победа в нем предоставляет возможность проходить стажировку в лучших отделениях банка и при это получать дополнительное образование [18, c. 13].

Таким образом, применение теории мотивации необходимо для эффективного развития организации.

2.2. Технология управления талантами как метод управления персоналом

Вопросы управления талантами персонала являются на сегодняшний день наиболее актуальными в области управления независимо от сферы деятельности организации. Однако процесс организации управления талантами остается одним из сложных для руководителей в банковской сфере. В первую очередь необходимо определить, зачем банку привлекать таланты, распределить обязанности по управлению талантами, что для большинства руководителей является сложной задачей [13, c. 115].

Особый интерес к талантам персонала был вызван тем, что ПАО Сбербанк хотел привлечь на рабочие места талантливых сотрудников и тем самым повысить свою конкурентоспособность. После приобретения и управления талантами следующим самым важным вопросом является сохранение такого персонала на рабочем месте. Однако организации, привлекая талантливых сотрудников, не заботились о сохранении и развитии их талантов. Таким образом, перед ПАО Сбербанк встают три важные задачи [20, c. 34]:

- найти талантливых специалистов и удержать их на рабочем месте;

- грамотно использовать талант сотрудников в целях достижения поставленных целей организации;

- сохранять и развивать таланты у персонала.

Основными способами привлечения талантов ПАО Сбербанк являются идентификация специалистов внутри компаний и «вербовка» внешних специалистов.

В настоящее время организации вошли в новую эру, где человеческие ресурсы стали больше, чем просто бизнес-функция. Для привлечения талантов на рабочие места ПАО Сбербанк необходимо придерживаться следующих принципов [21, c. 87]:

Чтобы сделать процесс найма на работу сотрудников более эффективным, необходимо выявить какими компетенциями владеет сотрудник, а не заниматься только изучением его резюме [18, c. 14].

Способствовать развитию компетенций управленцев и менеджеров, чтобы добиться желаемых результатов повышения конкурентоспособности ПАО Сбербанк;

Способствовать обучению сотрудников за счет внедрения различных программ, выявлять пробелы в процессе обучения;

Своевременно идентифицировать талантливых сотрудников в ПАО Сбербанк.

Ответственность за выстраивание бизнес-стратегии и за привлечение талантов в ПАО Сбербанк несут руководители организации [7, c. 519].

В современном мире условия найма изменились, ПАО Сбербанк приходится не как раньше выбирать сотрудников из большого количества желающих, а самостоятельно искать таланты. Для привлечения на работу таланта руководству ПАО Сбербанк необходимо делать «привлекательное» предложение будущим сотрудникам. Данное предложение должно включать в себя хороший уровень заработной платы сотрудника, получение различных привилегий, всевозможных выгод от работы и беспрерывное развитие.

Руководители, применяющие систему управления талантами, должны поощрять переходы талантов на другие должности и позиции внутри компании. Это будет способствовать предоставлению сотрудникам возможности управления собственной карьерой и получения ими удовлетворенности от собственной работы. При выполнении своих должностных обязанностей сотрудникам должны предоставляться свобода и право выбора. Взамен таланты должны демонстрировать результаты своей работы и отдавать всю предпринимательскую активность для достижения конкурентоспособности ПАО Сбербанк. При этом руководители подразделений не должны препятствовать переходу сотрудников из одного отдела в другой.

Необходимость применения различных способов удержания талантов на рабочем месте вызвана растущей склонностью сотрудников к постоянной смене работы. Это обусловлено осознанием талантливыми сотрудниками выгод, получаемых от смены работы. При этом следует отметить, что вероятность перехода на другое место работы у молодых сотрудников выше, чем у старших коллег. Важным фактором для сохранения персонала является их обучение и помощь в разработке рабочих идей [20, c. 35].

Одним из факторов удержания сотрудников на рабочем месте является поддержание хорошей атмосферы на рабочем месте и удовлетворенность сотрудником той работы, которую он делает. На сегодняшний день создание условий для работы талантов и демонстрация их значимости в компании является ключевой задачей руководства ПАО Сбербанк. Согласно проведенным опросам, сотрудники испытывают желание приобретать различные навыки, чтобы иметь право перейти на другие рабочие места (51% опрошенных). Таким образом, в настоящее время одним из способов привлечения талантов может стать проведение различных обучающих программ и курсов для повышения квалификации сотрудников и развития их талантов [17, c. 12].

Конкурентоспособность ПАО Сбербанк повышается в случае применения различных программ развития талантов. Это доказывают данные, полученные в ходе опроса сотрудников компании, где 44% опрошенных отметили улучшения после внедрения таких программ [22, c. 38].

Мотивация (денежная и неденежная) способствует проявлению скрытых талантов у сотрудников ПАО Сбербанк [20, c. 36].

Не менее важным условием достижения ПАО Сбербанк успеха от использования таланта является реализация правильных стратегий, наличие установки высоких целей у руководителей и осуществление проектов повышения эффективности. Процесс управления талантами должен включать в себя [9, c. 36]: