Файл: Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (Сущность, цели и методы управления персоналом.).pdf

2.2 Предложения по усовершенствованию управления персоналом и методов его оценки на исследуемом предприятии

Основными задачами по управлению персоналом на данном предприятии должны стать:

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

• формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то наиболее значимыми ее задачами будет:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

4) Внедрение действенной и эффективной системы оценки персонала.

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют "ахиллесовой пятой" профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от Произвола руководителей при принятии решений, мотивации Посредством признания.

Требования к методам оценки: они должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям, быть простыми и понятными.

Руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника, Форма может быть дополнена сотрудником службы персонала после обсуждения с руководителем. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо»: сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Кроме руководителя, могут привлекаться также коллеги и подчиненные. Этот способ основан на последовательной характеристике руководителем достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям. Он заключается в выборе экспертами наиболее подходящих для работника черт из заданного набора (например, общительность, умение планировать).

Другая довольно распространенная разновидность - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку — от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100 %) распределяются по группам, например, 10 % лучших, 20 % хороших, 40 % средних, 20 % отстающих, 10 % плохих работников. Сравнительные методы очень устойчивы, понятны и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является довольно жесткой формой оценки, ее применение может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей (анг. Management by Objectives, MBO). Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и до их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми достижимыми, но напряженными.

Сообщая методы оценки результативности труда, следует заметить, что процедура их использования будет эффективной лишь при соблюдении следующих требований:

- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит методы оценки);

- предоставление полной и достоверной информации оценивающему о результативности труда работника-обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование.

При текущей периодической оценке сотрудника очень важно, особенно для управленческих работнике определить факторы достижения результатов труда.

Под факторами (условиями) достижения результатов труда понимаются: планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели непосредственного профессионального поведения характеризуют такие стороны деятельности работника, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности и др.

Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искаженной оценке.

Довольно часто для измерения конкретных значений качественных показателей используется метод шкалирования, причем в двух формах. Метод градации (например, шкала с балльным определением значений показателей от 1 до 5 баллов, как в системе школьных оценок.

Чтобы снизить субъективизм в оценках (тенденции к снисходительности, строгости или к «середине»), используют метод оценочных шкал, при котором используется подробное описание действия, соответствующего данному числовому значению.

Как видим, методы оценки менеджеров в сущности своей являются универсальными. Конкретная точка зрения (подход) влияет, главным образом, на выполнение процедурной части оценивания, не меняя существа самого метода. С этих позиций выбираются следующие процедурные методы:

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе экспертов. Она разбивается на отдельные составляющие и каждая из них оцениваются в баллах. Составляется список действий, рассматриваемых как «успешные и неуспешные» после чего выносится окончательное заключение.

Метод оценочного интервью реализуется в форме беседы и содержании формулируемых вопросов, позволяющих оценить, например, интеллект, мотивацию, темперамент и опыт сотрудника.

При использовании структурированного интервью работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются в баллах на основе заранее разработнных примеров. Ситуационное интервью отличается тем, что используется описание одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы о возможных действиях.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами (5—7 человек), которые не были прежде знакомы. Процедура как бы напоминает судебный «перекрестный допрос» по самым разнообразным вопросам управленческой деятельности.

«360° аттестация» — метод заключается в оценке сотрудника всеми, с кем он контактирует в процессе работы (руководителями, коллегами, подчиненными). Могут использоваться как общие, так и особые для каждого уровня экспертов формы. Метод потенциально конфликтен, может создавать определенные проблемы для организации.

Аттестацией называется форма комплексной оценки кадров, результаты которой дают возможность принятия решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Необходимо создать систему управления персоналом, которая включала бы следующие подсистемы: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации поведения персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения системы управления персоналом; информационного обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений осуществляет анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технологической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Для подсистемы развития персонала есть возможность осуществления обучения, переподготовки и повышения квалификации, введения в должность и адаптация новых работников, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, организация рационализаторской и изобретательской деятельности, реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организация работы с кадровым резервом.

Для подсистемы мотивации поведения персонала свойственно осуществление управления мотивацией трудового поведения, нормирования и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Для подсистемы социального развития свойственно осуществление организации общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистеме развития организационных структур управления свойственно осуществлять анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.