Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1)"глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиции в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм. меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

1.3 Влияние культуры на организационную эффективность

Белорусской экономике часто ставят не очень утешительный диагноз - зависимость от продажи природных ресурсов. В последнее время довольно часто слышишь слова: модернизация, инновации, нанотехнологии. Но ведь и до начала использования этих слов в сложных условиях белорусской действительности создавались, росли и развивались и до сих пор уверенно функционируют предприятия, которые свой бизнес построили не на добыче и не на обслуживании этой отрасли, не на перепродаже и посредничестве, а на разработке, производстве и внедрении нового оборудования, новых технологиях.

Проблема наших предприятий в том, что, для того чтобы оснастить завод, чаще всего обращаются к зарубежным производителям оборудования. В 1980-е гг. был создан кооператив, который выполнял заказы домов культуры и небольших театров, которым требовались для работы какие-либо приборы. Но постепенно и заказов становилось больше, и оборудование становилось сложнее. В какой-то момент, когда уже сформировалась определенная клиентская база и сложилось представление о том, как надо вести дела, возник вопрос, а стоит ли заниматься разработкой и производством своего оборудования. Может лучше взять зарубежные аналоги, к которым у наших людей, несомненно, больше доверия, и заниматься их поставкой на белорусский рынок, т.е. стать торговой компанией.

В тот момент основатели и руководители компании приняли стратегическое решение сосредоточить свою деятельность именно на разработке и производстве нового оборудования. В итоге компанию не постигла участь стать одним из многих магазинов специализированных товаров. Вместо этого она превратилась в одного из крупнейших производителей театрального оборудования в нашей стране.

В ходе развития компании появились проектный отдел, департаменты машинерии и световых приборов, свои монтажные бригады. Людей в компании становилось больше. Проекты становились сложнее. На сегодняшний день компания разрослась до полноценного предприятия с численностью сотрудников более 200 человек, имеющего свой завод сценической механики, выпускающего световые приборы и оборудование под собственной торговой маркой. Основной продукт компании - это комплексные проекты по оснащению и реконструкции культурно-зрелищных объектов (театров, концертных залов, спортивных сооружений и т.д.). Являясь комплексным интегратором, компания предлагает своим клиентам полный перечень услуг - от ТЗ и разработки проекта до производства, поставки, монтажа, обучения и сервисного обслуживания. Такой подход оказался удобен для заказчиков (театров и генподрядных организаций), которые, как правило, не обладают необходимыми знаниями, опытом и возможностями, чтобы организовать такой проект и управлять им. Все это в итоге позволило компании заработать хорошую репутацию у клиентов в этой сфере бизнеса.

Успех любой компании зависит от многих факторов: таланта руководителей, дара предвидения, правильной "по науке" организации дела. Часто это даже банальное везение. Но любая компания - это прежде всего люди, которые в ней работают. И умение людей вместе работать над общими целями создает успех этой компании. Поэтому одним из важнейших факторов успеха является механизм как формального, так и неформального взаимодействия между людьми, т.е. организационная культура.

Как правило, когда говорят об организационной культуре, то разговор быстро переходит к сравнению западных и восточных (и, конечно, в первую очередь японских) подходов к организации взаимодействия между людьми. Наверное, это объясняется тем, что исследования этих двух подходов ведутся уже много десятилетий, и по ним наработан обширный исследовательский и концептуальный материал. Когда же мы начинаем рассуждать об организационной культуре белорусских предприятий, то сначала мы выбираем, что из Запада и Востока нам нравится и можно применить у себя. Затем мы пытаемся понять, а кто же все-таки нам ближе. Но потом многие начинают утверждать, что мы особенные, у нас должно быть все по-своему и не похоже на других. Может быть, и так. Ниже представлена попытка на примере успешного производственного предприятия описать, какие же черты организационной культуры могут существенным образом способствовать успеху в белорусском бизнесе.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3)контроль;

4) коммуникации;

5)лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх постным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит оттого, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действии в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.