Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменении в организации.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их повелению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Глава 2 Диагностика организационной культуры на примере ООО «ОМА»

2. 1 Общая характеристика деятельности предприятия

Компания «ОМА» была основана в 1992 году и на сегодняшний день является лидером по продаже строительных материалов и инструментов, товаров для дома, сада и огорода на рынке Беларуси. Компания имеет филиалы во всех областных центрах Беларуси, а также обширную розничную сеть. ОМА сотрудничает более чем с 600 партнерами из 25 стран мира, является крупнейшим поставщиком строительных материалов и инструментов на отечественный рынок. Ассортимент предлагаемых товаров в большей степени состоит из лидирующих мировых брендов, отображающих стремление компании к насыщению отечественного рынка качественными и конкурентоспособными товарами.

Стратегическое развитие компании нацелено на укрепление лидирующих позиций на рынке строительных товаров, стремится наращивать свою материальную базу в виде складских и торговых помещений, открывая современные торговые центры и строительные гипермаркеты. В долгосрочной перспективе планируется строительство современных логистических центров и крупных торговых парков площадью до 30 000 м2, ориентированных на предоставление самого широкого спектра товаров и услуг.

Компания «ОМА» - Лидер по объему продаж розничной и безналичной торговли на рынке товаров для строительства, ремонта, дома и интерьера с самым лучшим предположением по ассортименту.

Миссия компании:

В каждой точке Беларуси ОМА - лучший выбор для всех, кто занимается строительством, ремонтом и обустройством дома.

Цели на 2010-2017 года:

Сохранить клиентов, сохранить квалифицированный персонал, сохранить товарооборот, открытие новой торговой точки в г. Минске, расширение ассортимента и управление ассортиментом более 50 000 наименований, увеличение доли рынка строительных материалов, инструмента и товаров для дома, сада и огорода до 15% (рынок Республики Беларусь).

Ценности компании:

Компания ОМА стремится формировать команду единомышленников, для которых наивысшими ценностями в их работе являются:

- Нацеленность на развитие и рост

- Ответственность

- Нацеленность на долгосрочность отношений с клиентом

- Профессионализм

- Высокие компетенции в своем участке работы

- Высокая лояльность компании

Торговая сеть компании ОМА является крупнейшей на территории страны, реализующей инструменты, строительные материалы, товары для дома, сада и огорода. В планах развития компании – открытие новых торговых центров в Минске и регионах.

Уставный фонд Общества на момент осуществления государственной регистрации Учредительных документов Общества в настоящей редакции составляет 9 810 000 белорусских рублей и сформирован в полном объеме.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, круглые печати, содержащие его полное фирменное (официальное) наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированные в установленном порядке товарные знаки и другие средства визуальной идентификации.

Организационная структура филиала ООО «ОМА» в городе Полоцке линейная. Директору компании непосредственно подчиняются товаровед, специалисты по продажам, инженер-программист, администратор и главный бухгалтер.

Также эффективность деятельности организации зависит от кадрового потенциала организации.

Таблица 1

Возрастная структура персонала ООО «ОМА»

Из представленной таблицы видно, что большую часть персонала составляют люди от 20 до 40 лет (68%). Процент старших кадров (40– 60 лет) почти вдвое меньше (32%). Кадровая политика компании эффективно движется в направлении по привлечению молодых кадров.

Возрастная структура руководителей и специалистов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Возрастная структура руководителей и специалистов ООО «ОМА»

Данная возрастная структура свидетельствует о том, что основная доля руководителей находится в возрасте 30 – 40 лет; специалистов – 20 – 30 лет.

Что касается образовательного уровня работников ООО «ОМА», то большая часть персонала (47%) имеет среднее общее образование, 19% персонала имеют высшее образование, а 18% – среднее специальное образование (рисунок 2).

Рисунок 2– Образовательный уровень персонала ООО «ОМА»

Как видно из представленного рисунка, наибольший процент (28%) приходится на перевод сотрудников в другое структурное подразделение компании. На втором месте (21%) – уход сотрудников в другие организации, т.к. не устраивает размер заработной платы в данном предприятии. На третьем месте (17%) причина увольнения сотрудников в связи с переходом на новую, более интересную и перспективную работу. В ООО «ОМА» присутствует увольнение по инициативе работодателя (2%), это подтверждает конфликтную ситуацию на предприятии. Кроме того, 9% сотрудников уволены в связи с сокращением штатов некоторых структурных подразделений ООО «ОМА». Само по себе сокращение работников вызывает напряженность в эмоциональной сфере сотрудников, т. к. никто из персонала компании не хочет быть уволенным против его воли. В результате возрастают межличностные конфликты, которые, возможно приводят к добровольному увольнению некоторых сотрудников, это 6% от общего числа уволившихся.

Рисунок 3 – Соотношение причин увольнений сотрудников в ООО «ОМА»

Анализ показал, что показатель текучести кадров в ООО «ОМА» имеет высокое значение, намного превышающее норматив (12%). Этот факт объясняется нехваткой квалифицированных специалистов в области продаж, необходимых предприятию.

В связи с повышением текучести и с активным наймом персонала в компании увеличилось количество сотрудников со стажем работы до 3 лет. Преобладают сотрудники со стажем работы 1–2 года (37%). Это влияет на качество работы: новые сотрудники не всегда глубоко понимают специфику предприятия и отрасли (рисунок 4).

Рисунок 4– Соотношение среднего срока работы сотрудников в ООО «ОМА»

В то же время 24 человека (18%) работают на предприятии свыше 10 лет. Это те кадры, которые способствуют поддержанию и укреплению корпоративного духа компании, сохраняя традиции предприятия, являясь наставниками для молодых. Именно эти работники создают благоприятную, теплую, дружескую атмосферу в коллективе. Они могут сгладить возникающие иногда конфликты так, что последние только пойдут на пользу предприятию, выявляя недостатки и направляя на путь совершенствования деятельности.

Таким образом, анализ структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:

1. Высокий показатель текучести кадров, большой процент работников, которые трудятся на предприятии менее 3 лет.

2. Низкий средний общеобразовательный уровень.

Эти и другие проблемы препятствуют более эффективному функционированию предприятия, не позволяя полностью использовать трудовой потенциал работников. Решить многие из подобного рода проблем можно, привлекая на предприятие новые, более квалифицированные и заинтересованные кадры, чему способствует рационально организованная социальная политика.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия

Эффективное функционирование ООО «ОМА» обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями.

Руководство ООО «ОМА» работает над созданием сильной организационной культуры, благодаря которой многие организации становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

Развивая организационную культуру, ООО «ОМА» старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создание инновационного подхода в развитии ООО «ОМА», но организационная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников ООО «ОМА».

Одним из заметных результатов слабой организационной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство ООО «ОМА», в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать.

В ООО «ОМА» существует несколько методов поддержания организационной культуры, основными группами методов являются следующие:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;