Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (сновные направления системы мотивации и стимулирования персонала).pdf

В целом, структура управления РУП «Белспецконтракт» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство предприятием.

Основными функциями управления на РУП «Белспецконтракт» являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления - высшем, среднем и нижнем уровнях и во всех видах деятельности предприятия.

Рассмотрим действующую систему мотивации в управлении РУП «Белспецконтракт», ее роль, состояние, анализ и направления совершенствования.

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная и моральная. Анализируя фонд оплаты труда, можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за отчетный период были наиболее высокими и в течение года составили 22 млн. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

В тоже время при выборе вида мотивации прослеживается «шаблонный подход» и основное внимание уделяется материальному стимулированию.

В результате проведенного анализа результатов тестирования, с целью выявления преобладающих мотивов, и на основании использования нижеприведенного теста, были получены следующие результаты:

A - финансовые мотивы;

B - признание и вознаграждение;

C - ответственность;

D - отношения с руководителем;

E - продвижение по службе;

F - достижения;

H - содержание работы;

I - сотрудничество.

8% опрошенных отдали предпочтение финансовым мотивам;

22% – признанию и вознаграждению;

7% – ответственности;

18% – отношениям с руководителем;

27% – продвижению по службе;

11% – достижениям;

5%– содержанию работы;

2% – сотрудничеству.

Наглядно результаты тестирования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Результаты тестирования с целью выявления преобладающих мотивов

Результаты подсчета показывают, какие мотивы в работе важны для человека (чем больше сумма, тем выше мотивация) и свидетельствуют о смещении акцентов от финансовых мотивов в сторону моральных и статусных.

Немаловажным фактором является и оценка трудовых ресурсов, которая представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии.

Всех работников условно можно разделить на 4 группы:

1 Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи и достигают запланированных результатов.

2 Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут.

3 Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач.

4 Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:

- наблюдения за работником с целью выяснения как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

- собеседование с работником на эту же тему;

- заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты оценки поступают самому работнику.

Оценка персонала служит трем целям: административной, информационной, и мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результаты оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций несколько:

1 Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

2 Перевод на другую работу - способ более точно использовать работника, согласно его возможностям, кроме того, этот способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

3 Направление на переподготовку, обучение, повышение квалификации - способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

4 Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

5 Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов деятельности.

6 Понижение по службе - в контракте установлено специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности.

7 Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально объективной оценки результатов труда работника такие решения будут несправедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Мотивировать работника - значит затронуть наиболее важные для него интересы, дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Материально стимулировать работника может его заработная плата, выплаты премии, повышение по службе, надбавки к зарплате и льготы. За высокую производительность и эффективность труда на предприятии устанавливаются надбавки к заработной плате, а также выплачивается денежная премия. Существуют и надбавки за сверхурочную работу - 25%, за ночную работу - 20%, за работу по воскресеньям - 50%, в праздничные дни - 15%.

Предоставляются некоторые льготы: особый отпуск, путевки в дома отдыха и детские лагеря, оплата туристических поездок на территории Республики Беларусь, предоставление автомашин, оплата юбилеев, жилищная и материальная помощь.

2.2 Оценка эффективности системы мотивации на РУП «Белспецконтракт»

Перед руководителем, озадаченным достижением высокой отдачи от своих подчинённых, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой понимается весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учёта индивидуальных характеристик работников, особенностей выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и её содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое – это элементы рабочей среды. Задача руководителя – сделать её мотивирующей, т.е. повышающей уровень мотивации его подчинённых.

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчинённые выкладывались, «горели» на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным. При этом многие руководители обвиняют своих подчинённых в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

С целью изучения влияния рабочей среды на мотивацию персонала РУП «Белспецконтракт» было проведено социологическое исследование. Основным методом сбора информации явился опрос по специально разработанной анкете, которая представлена в приложении Е.

Опрос проводился во всех структурных подразделениях предприятия:

Всего было опрошено 18 человек.

В процессе исследования было выделено и изучено мотивирующее влияние на работников РУП «Белспецконтракт» следующих элементов рабочей среды:

- система материального стимулирования;

- система морального стимулирования;

- организация работ;

- постановка целей работы;

- социально-психологический климат;

- информирование работников.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

На исследуемом предприятии связь между результатами своего труда и его оплатой не видит большинство работающих в РУП «Белспецконтракт» - слабой эту связь назвали 27,9% опрошенных и 55,5% затруднились ответить.

Когда руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием дня определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре предприятия, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всего предприятия.

Мотивирующее воздействие используемых на предприятии форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всем предприятием.

Среди факторов, оказывающих влияние на размер оплаты труда на РУП «Белспецконтракт», опрошенными были названы уровень квалификации (22,0%). Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Всё многообразие составных частей системы материального стимулирования на РУП «Белспецконтракт» представлено только фиксированной зарплатой и оплатой по больничным листам.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.