Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (сновные направления системы мотивации и стимулирования персонала).pdf

Во время социологического исследования мной было выявлено, что 55,5% опрошенных считают социально - психологический климат их коллектива хорошим, 33,3% – удовлетворительным. Плохим его считают только два человека.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Отношениями с непосредственными руководителями в РУП «Белспецконтракт» удовлетворены более 77% опрошенных, что говорит о том, что руководству удалось найти компетентных людей на эти должности.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

В ходе исследования было выяснено, что никаких традиций приёма новичков, проводов, организации праздничных дат на РУП «Белспецконтракт», практически не существует. Хотя 88,8% опрошенных отметили, что в организации существуют закреплённые правила поведения, этикет.

Конечно, организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления.

Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала. О том, что потенциал при формировании организационной культуры в данной организации велик, говорит тот факт, что на вопрос: «Если в Вашем присутствии плохо отзовутся о Вашей организации, станете ли Вы доказывать обратное?» – 88,8% всего персонала ответили утвердительно. Но необходимо отметить, что для РУП «Белспецконтракт», существует реальная необходимость формирования и развития общеорганизационной культуры, которая бы объединяла все подразделения данного предприятия и рождала бы чувство единства и сопричастности.

Таким образом, изучение основных характеристик РУП «Белспецконтракт» показало, что предприятие осуществляет свою деятельность на основании Учредительного договора и Устава в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Основной целью деятельности Предприятия является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала РУП «Белспецконтракт», можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

2.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации на РУП «Белспецконтракт»

Проведённый анализ системы мотивации на РУП «Белспецконтракт» показал, что имеется существенная необходимость в совершенствовании данной системы. Было выяснено, что на предприятии существуют резервы, которые руководство пока не использует в процессе стимулирования персонала. Исходя из проведенного нами социологического исследования, можно рекомендовать внести изменения в следующие элементы рабочей среды.

1 Развитие системы материального стимулирования.

Для улучшения системы материального стимулирования на РУП «Белспецконтракт», необходимо провести ряд мероприятий:

- проанализировать существующие на данный момент системы оплаты труда и выбрать для себя наиболее приемлемую;

- разработать Положение об оплате труда, которое должно включать в себя ряд основополагающих моментов;

- разработать систему участия работников в прибыли предприятия.

Для РУП «Белспецконтракт» необходимо создать систему, сочетающую в себе несколько из существующих форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. На предприятии рекомендуется применять:

- персональную надбавку за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, которая устанавливается в процентном отношении к месячному окладу;

- надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду.

Для внедрения системы участия работников в прибыли РУП «Белспецконтракт» можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.

Для того, чтобы работники РУП «Белспецконтракт» воспринимали систему оплаты и поощрений, включая существующие на предприятии льготы, как справедливую, могут быть предложены следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей на предприятии системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что конкретно они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

При разработке и совершенствовании системы материального стимулирования в организации персоналу РУП «Белспецконтракт» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

2 Внедрение нематериальных методов стимулирования.

Проведение тренингов командообразования.

Цель тренингов – сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирования позитивной атмосферы в коллективе.

Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, становятся мотивационными мероприятиями, при этом можно одним выстрелом убить двух зайцев: научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации.

Общие сборы. Корпоративные праздники.

Проведение общих сборов является важным типом мероприятий, которые позволяют собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями. К сожалению, на РУП «Белспецконтракт» такие мероприятия на данный момент не проводятся.

Награды.

Вручением наград на РУП «Белспецконтракт» мы сможем достигнуть две цели: за счёт положительного подкрепления повысить мотивацию всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, что самое главное, развить определённые модели поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важных для предприятия.

Поздравления с личными и национальными праздниками. Вручение подарков.

В большинстве случаев вручение небольших подарков от предприятия по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребёнка, а также некоторых общих праздников (Новый год, 8 марта) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Такое внимание к работникам со стороны руководства достаточно высоко ценится и является значимым мотиватором.

3 Планирование карьеры.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и

Создаваемая программа по возможностям продвижений на РУП «Белспецконтракт» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями предприятия. Формирование такой системы может уменьшить устаревание трудовых ресурсов, что очень важно в современных условиях бизнеса.

4 Социально-психологический климат.

Все меры по развитию системы мотивации персонала на РУП «Белспецконтракт» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в организации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии РУП «Белспецконтракт» может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий.

Основными методами формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы на РУП «Белспецконтракт» являются:

поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях; обучение персонала; развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников; критерии отбора в организацию; организационные традиции и порядки; широкое внедрение корпоративной символики.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития предприятия. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие предприятия не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», «выращивать», формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

5 Информирование работников

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в РУП «Белспецконтракт» могут быть названы следующие:

1 Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

2 Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

3 Доска для объявлений, на которой помешается информация по следующим разделам:

- информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

- приказы и распоряжения по организации;

- персональная информация (поздравления, поощрения и др.).

4 Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством.

5 Локальная компьютерная сеть, по которой до членов организации с заранее определенной периодичностью доводится необходимая им информация.