Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (сновные направления системы мотивации и стимулирования персонала).pdf

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда, в общем-то, хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

В процессе проведения исследования на РУП «Белспецконтракт» было выявлено, что моральному поощрению в данной организации не уделяется большого внимания. Из всех видов моральных поощрений была использована лишь устная благодарность - ею были отмечены 38,9% опрошенных. Не получили никакого морального поощрения за последнее время 50% работников. Было выявлено, что сами работники либо затруднились чётко определить своё отношение к моральному поощрению (44,4%), либо не очень высоко его оценивают (11,1%).

По существу группа респондентов, затруднившаяся определить отношение к моральному поощрению и группа тех, кто в последнее время никак не был отмечен этим видом поощрения, совпадают. Иначе говоря, такое большое количество затруднившихся с ответом на данный вопрос можно объяснить тем, что они никогда его здесь не получали. Поэтому руководству РУП «Белспецконтракт» необходимо уделить самое пристальное внимание вопросу морального поощрения. Если не уделять этой проблеме должного внимания, то негативные последствия такого пренебрежительного отношения к человеческой психологии и закономерностям, определяющим отношение к работе и к организации, не замедлят проявиться.

Позитивное отношение к такому виду поощрения необходимо воспитывать в каждом коллективе, и сделать это отношение частью организационной культуры.

В целом система материального и морального стимулирования на РУП «Белспецконтракт», несомненно, требует доработки. На вопрос: «Что, по Вашему мнению, нужно сделать для улучшения организации труда в Вашем коллективе» – 66,6% работников ответили, что необходимо улучшить систему материального и морального стимулирования труда.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей – это есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, – в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание па важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

В ходе социологического исследования было выявлено, что 33,3% опрошенных считает, что их квалификация превышает требования работы. Этот показатель свидетельствует о том, что на предприятии задействованы далеко не все разнообразные навыки и способности работников данного предприятия.

Значимость задания – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей - внутри организации или в более широком окружении.

Когда персонал РУП «Белспецконтракт» попросили охарактеризовать свою работу по степени значимости, то 83,3% опрошенных ответили, что считают свою работу полезной и нужной.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю – это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

50,0% опрошенных работников РУП «Белспецконтракт» отметили, что для их коллектива характерно ожидание указаний руководителя по всем основным вопросам деятельности подчинённых, и ещё 33,3% отметили, что это происходит как когда. Каждый третий работник отметил отсутствие возможности для проявления инициативы и самостоятельности. Здесь мы наблюдаем явную нехватку самостоятельности, предоставляемой рядовым работникам.

Обратная связь – это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно – это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно – это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

В ходе проведённого нами исследования было выяснено, что информацию от руководства о том, насколько успешно работник выполняет порученную работу, постоянно получают лишь 27,7%. 33,3% получают эту информацию иногда, а остальные работники получают её или очень редко или вовсе не получают. Таким образом, на предприятии не налажена эффективная обратная связь, что негативно сказывается на мотивации персонала.

Исходя из исследований, проведённых на РУП «Белспецконтракт», можно сделать вывод, что потребность в росте у работников предприятия есть, и 27,7% опрошенных считают, что повышать свою квалификацию им будет выгодно в материальном отношении.

Некоторые работники предпочитают повторяющие и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия, например, шум, освещенность, запыленность и т.п., но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

При проведении опроса в РУП «Белспецконтракт» подавляющее большинство опрошенных (77,7%) отметило, что условиями работы они удовлетворены.

Сложившаяся на предприятии практика управления, т.е. система планирования, организации работ, контроля исполнения, практика подготовки и принятия решений и др. оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся на предприятии практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Для того чтобы повысить эффективность мотивации и, выявить стимулы (внутренние или внешние), мотивирующие работников, предлагается использовать следующий тест:

Интерпретация текста на мотивацию

Внешняя мотивация

1 – 3, 5. Вас слабо можно мотивировать внешними факторами.

3, 5 – 6. Вы больше внешне мотивированы. Ваша мотивация больше подвержена влиянию через внешние стимулы или принуждение.

Внутренняя мотивация

1 – 3, 5. Вы мало внутренне мотивированы. Ваша мотивация имеет скорее внешние черты или отсутствует вообще. В этом случае вы должны попытаться найти посторонние стимулы для выполнения я неприятных задач.

3, 5 – 6. У вас вряд ли есть трудности с внутренней мотивацией.

Вероятность ошибки

3 – 5. значение этих цифр должно находиться ближе к 3, 5. Если это не так, то вы немного приврали либо ошиблись при зачеркивании или подсчетах.

Выводы об управленческой практике, сложившейся на РУП «Белспецконтракт» можно сделать на основе следующих показателей:

- все опрошенные на предприятии почти единогласно считают, что работники должны участвовать в решении вопросов, которые касаются их деятельности в организации;

- но в то же время, на вопрос о том, учитывает ли руководство организации мнение рядовых работников при выработке управленческих решений, затруднились ответить или ответили отрицательно 77,7% опрошенных. Это говорит о том, что управленческая политика на РУП «Белспецконтракт» требует пристального внимания. Хотя, при ответе на вопрос об организации работы в целом на предприятии, подавляющее большинство опрошенных отметило, что они удовлетворены ею.

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях.

В ходе исследования, мной было выявлено, что только 27,7% работников считает, что реализация целей организации помогает им реализовать свои собственные цели и задачи. Это говорит о том, что необходимо ставить более приемлемые цели для работников. Также необходимо стремиться к тому, чтобы работающие через выполнение производственных целей шли к реализации своих собственных.

Мотивация работников при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1 Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их.

2 Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

3 Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

4 Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

5 Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

В ходе социологического исследования мной было установлено следующее: только 44,4% респондентов полагает, что руководство РУП «Белспецконтракт», ставит перед ними конкретные цели, а не просто просит хорошо работать, стараться изо всех сил. Остальные опрошенные либо затруднились с ответом на данный вопрос (22,2%), либо выбрали ответ – «как когда» (33,4%). Это говорит о том, что мотивация через постановку рабочих целей в данной организации практически не используется.

Рабочая группа и тот социально-психологический климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.