Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций(Теоретическая характеристика мотивации).pdf

Функция стимулирования заключается в том, собственно что она оказывает воздействие на трудящийся коллектив в форме побудительных мотивов к действенному труду, общественного воздействия, коллективных и персональных поощрительных мер.

Таким образом из выше сказанного следует вывод, собственно что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации считается формирование комплекса условий, побуждающих человека к претворению в жизнь поступков, которые нацелены на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Глава 2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях

2.1 Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации

На предоставленном рубеже становления экономики в нашей стране любой руководитель организации постарается максимально действенно применить все ее ресурсы для достижения высочайшего уровня конкурентоспособности производимой продукции или же услуг [14].

На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и увеличения конкуренции внедрение лишь материальных методов стимулирования приводит к понижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных необходимостей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей имеет возможность привести к понижению заинтересованности сотрудников в данной трудовой деятельности и, как последствие, к усилению негативных тенденций свойства работы и климата в коллективе, уходу сотрудников из организации [15].

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей считается мощны механизмом стимулирования сотрудников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и довольствия трудовой деятельностью, понижение расходов и увеличение производительности производства.
Основная масса руководителей считает, собственно что мотивация персонала - это «виртуальная» область, которую невозможно «пощупать» и которой уж тем более невозможно управлять.

В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются надлежащие характеристики управления персоналом [4]:

наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала; распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями; количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников. 

Целями проведения мотивационного аудита могут быть [15]:

оценка эффективности существующей системы управления мотивацией; определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ; рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации; разработка системы стимулирования персонала под новые цели; оценка соответствия системы мотивации целям предприятия; оптимизация издержек на управление мотивацией персонала; оценка мотивационного потенциала персонала; создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации; оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации. 

Цели мотивационного аудита зависят от целей начальника (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям) [9]. К примеру, транснациональную компанию, имеющую производственные и сбытовые подразделения в России, более всего беспокоит владение руководителями методами нематериальной мотивации, например как степень заработной платы, социальный пакет и прочее в компании довольно высоки, но мотивация сотрудников оставляет желать наилучшего. А директор ночного клуба задумывается над разработкой новой системы вознаграждения персонала, занятого обслуживанием клиентов.

При проведении мотивационного аудита возможно пользоваться следующей последовательностью шагов [3]:

Первый шаг. Уточните стратегические и тактические цели организации, соберите формализованные и неформализованные стимулы, проведите диагностику необходимостей и мотивов всевозможных категорий работников.

Второй шаг. Выясните соотношение стимулов целям организации и мотивам сотрудников, оцените соответствие вещественных и нематериальных стимулов, уточните эффект от применения негативных и позитивных стимулов, определите эффект от управления мотивацией в соотношении с расходами [8].

Третий шаг. Разработайте рекомендации или программу перемен в действующей системе стимулирования на базе структуры обнаруженных выявленных мотивов сотрудников, а ещё эффективности используемых в организации стимулов.

Мотивационный аудит ориентирован на определение соотношения действующей в организации системы стимулирования стратегическим и тактическим целям предприятия, мотивам и ожиданиям сотрудников, затратам на поддержание ее производительности [10]. 

Методы проведения мотивационного аудита.

При отборе методов мотивационного аудита принципиально принимать во внимание, собственно что в его проведении имеет возможность быть затронут как целый персонал компании, так например и отдельные его категории. Например, одна из крупных продуктовых сетей поставила целью определить, почему перспективные менеджеры по продажам покидают организацию, отработав в ней 2 - 3 месяца.

А сбытовой офис пивоваренной компании заботливо относится к удовлетворенности всего персонала предлагаемыми организацией стимулами и отыскивает возможности для увеличения результативности их работы.

Методами проведения мотивационного аудита могут быть [15]:

• установочные, экспертные, структурированные интервью;
• анализ действующей документации; 
• наблюдение за работой руководителей;
• анкетирование и тестирование персонала;
• формализованное описание процедур;
• статистические методы обработки. 

Для всевозможных значений управления, а ещё служащих и рабочих потребуются всевозможные наборы методик. Не считая такого, на предприятиях разного профиля и с разной корпоративной культурой методики для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться [18]. К примеру, на одном из промышленных предприятий рабочие никогда не заполняли анкет, в следствии этого информацию надо получать в ходе структурированного интервью.

Методы оценки мотивационного потенциала: оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации.

Результаты диагностики могут служить основой для [16]:

• повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд; 
• прогнозирования трудового поведения сотрудников; 
• принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала; 
• определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития; 
• планирования мероприятий по осуществлению стимулирующих воздействий; 
• оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями. 

Таким образом, повышая эффективность управления мотивацией персонала, надобно удостовериться, собственно что система мотивации в вашей организации вправду считается системой, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Для этого советуем применить очередность шагов технологии мотивационного аудита. Хоть его проведение и связано со многим сложностями, но данная разработка позволяет сделать мотивацию персонала больше осязаемой и, как последствие, больше управляемой.

2.2 Основные методы и подходы к мотивации персонала на примере японской корпорации

В наше время среди руководителей делается все меньше диктаторов и все больше лидеров. Арсенал допустимых средств влияния на подчиненных значительно сократился, а стремление бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные менеджеры элементарно настоятельно просят от подчиненных больше старательного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу [7]. Но в рамках такового «управленческого материализма» и «идеализма» руководители показывают поразительную изобретательность. Некто всецело доверяется на меркантильные мотивы и материальное стимулирование, кто-то, напротив, надеется на духовное союз и превращает корпоративные праздники в каждогодный хадж к святым местам.

Майкл Армстронг (AT&T) утверждает: «Вы должны иметь определяющую идею. Некоторые называют это «видением», другие — «стратегией». Я думаю, не имеет значения, как вы это называете. Главное, чтобы это было реальным и дельным, чтобы люди могли принять и поверить в это». Тут актуальны обе составляющие — отыскать идею и уверить остальных воплотить ее в жизнь [6]. Представьте себя таким пророком, который несет свет правды, растолкуйте подчиненным, собственно что и для чего вы намериваетесь делать, собственно что это даст компании и именно им.

Теория участия довольно востребована между гуманистически настроенных западных менеджеров. Она предполагает участие персонала в принятии весомых решений и участие в прибыли компании. Масштабы бизнеса заставляют руководителей делегировать полномочия и ответственность. Дабы верить подчиненным, надо быть убежденным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров.

Люди нередко сопротивляются переменам, в случае если не знают их цели. Когда компанию теснят с рынка соперники, уверить служащих в надобности изменений довольно просто. Но как это сделать в стабильной и прибыльной компании? Джим Бродхед (FPL Group) для начала создал группу из служащих, дабы попробовать понять, что ждет компанию в будущем [6]. В след за тем он сформировал еще 1 группу, которая помогала квалифицировать факторы успеха с учетом перемен в энергетической отрасли. Ещё некоторое количество групп выясняли сильные и слабые стороны компании, разрабатывали оргструктуру, которая максимально подойдет для выполнения установленных задач. В общей сложности были задействованы в пределах 100 сотрудников, которые делились собственными соображениями с сослуживцами.

Ежеквартально проходили совещания для 150 руководителей высокого ранга. Не обошлось без «хождения в народ»: топ-менеджеры посетили все подразделения компании. Для сотрудников показывали видеофильмы, выпускали бюллетени и еженедельную газету. Информационная кампания обхватила все уровни. В итоге такового референдума с участием рядовых служащих FPL Group исключила 80% давних процедур, другие сильно урезала. Подразделения избавились от должностных правил, мешавших действенной работе [26].

Броским примером использования принципов и методов мотивации персонала считается подход к решению предоставленного вопроса в Японии.

Японский бизнес извлекает из применения психологических рычагов, которые лежат в основе жизнедеятельности небольших групп большие выгоды, коммерсанты без каких-то капитальных инвестиций, имеют все шансы максимально интенсифицировать труд собственных сотрудников, облекая его в формы общественных и национальных норм. Подобный подход разрешает нацелить сотрудников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях работают трудящиеся группы по 4−6 человек и больше. Более хорошей является группа в 10−20 человек. В подобной группе гарантируется контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух состязания между отдельными сотрудниками группы, их конкуренция не поощряется, считается, собственно что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы [22].